پایان نامه ها و مقالات

عصر اطلاعات، مدارس متوسطه، تعهد کارکنان، تلاش مضاعف

دانلود پایان نامه

ز هم هستند. رهبران تحولی زیر دستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار برمی انگیزانند. یک رهبر تحولی، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می کند. رهبران تحولی در محیط های متلاطم موثرترند، زیرا آنها به دنبال روش های جدید کار کردن و در جستجوی فرصت هایی برای مواجهه با ریسک هستند، پاسخ های موثر را به پاسخ های کارا ترجیح می دهند و از وضع موجود کمتر حمایت می کنند. بنابراین آنها در برابر تغییرات محیط خارجی یا پیش بینی آن تغییرات واکنش موثرتری نشان می دهند(اکار و براون، 2007).
رهبری تحولی پیروان و رهبر را در یک فرایند تغییر جمعی به هم مرتبط می کند که این فرایند بر عملکرد کل سازمان تاثیر می گذارد و موجب ایجاد محیطی علاقه مند و نوآور می شود. رهبری تحولی از طریق توجه به رشد پیروان و در نظر گرفتن اهداف رهبر، پیرو، گروه و سازمان، رهبری تبادلی رانیز در بر می گیرد (بس و اولیو52،1990). رهبران تحولی به نیازهای سطح بالای پیروان خود توجه دارند. به عبارت دیگر آنها را فراتر از علاقه شان نسبت به سازمان حرکت می دهند. با چنین کاری، آنها خودشان را با اهداف و چشم اندازهای مشترک سازمان همسو می کنند. پیروان برای پرسیدن سوالها و فرضیات اساسی تشویق می شوند و خارج از یک زمینه خاص تفکر می کنند و چالش ها را به عنوان یک فرصت می پذیرند (بس، اولیو، 1994، به نقل از اطهری ) جدول زیر رهبری تحولی را از دیدگاه 4 صاحب نظر نشان می دهد:

جدول 2-2-چهار تئوری پرداز کلیدی: رهبری تحولی (اقتباس از اطهری، 1388)

برنز
بس
تیکی و دوانا
ساشکین
تمرکز
عدالت اجتماعی، خود باوری به عنوان اجباری برای تغییر در نظر گرفته می شود.
رفتارها؛ ابزار اندازه گیری رفتارها
تغییر سازمانی و چگونگی رخ دادن آن؛ اثر شدید رهبر
پیچیدگی تعامل افراد، فرهنگ و سازمان
نقش رهبر/ پیرو
رهبر و پیروان در رشد متقابلند؛ آگاهی پیروان
رهبر، پیروان را در تغییر درگیر می کند؛ برتری یافتن نیازهای افراد
رهبر بر آنچه که برای تغییر نیاز است متمرکز می شود؛ دیگران را برای دستیابی به تغییر بر می انگیزاند
تغییر هماهنگ به افراد، زمینه ها، مفاهیم و فرهنگ توجه ندارد
رفتارها و /یا خصوصیات
رهبری اخلاقی به عنوان وسیله ای برای کمک به افراد برای خود- باوری؛ تمرکز بر مسئولیت های اجتماعی
نفوذ ایده آل، انگیزش روحی، تحریک ذهنی، ملاحظات فردی
عامل تغییر، با جرات، اصولی، پیچیدگی دست نخورده، ارزش ها هدایت شده و قابل اعتمادند، یادگیری محور، نظری
خلاق، مطمئن، نظری، اصولی، پیرو مدار، علاقه مند، معتبر، دارای ارتباطات

رفتارهای تحولی رهبر، اجزای اصلی برای اثر بخشی رهبر هستند، (یوکل، 1999، کگان و هارتوگ53، 2004). تحقیقات متعددی در ارتباط با رهبری تحولی انجام شده و نتایج متعددی را نیز به دنبال آورده است. مانند وجود رابطه بین رهبری تحولی و درک اهداف سازمانی (برسون و اولیو، 2004)، توانمندی و اثر بخشی تیمی (اوزارلی54، 2003)، تعهد کارکنان نسبت به تغییر (چیون لو، رامایا و سیرل دران55، 2010)، انگیزش و تعهد سازمانی (والومبا و لاولر56، 2003)، تعهد و رضایت کارکنان (اولیو، ونگ، و شی57، 2005)، عملکرد فردی و نوآوری سازمانی (آراگون و همکاری58، 2007)، تلاش مضاعف کارکنان (بس، یامارینو59، 1990)، کاهش جابجایی (برایانت60، 1990)، تعهد سازمانی و رفتار شهروند سازمانی (نگونی61، 2005)، و خلاقیت و نوآوری سازمانی (گاماسلوگو و ایسه62، 2009، جانگ و همکاران63، 2003). تحقیقات موجود نشان می دهد که نتایج به دست آمده به طور قطع ناشی از و.جود سبک رهبری تحولی است.
شاخص های رهبری تحولی
به منظور ایجاد رهبری تحولی، رهبران تحولی 4 نوع از رفتارها را باید دارا باشند و این رفتارها را در عمل از خود نشان دهند. این شاخص ها عبارتند از: نفوذ ایده آل، انگیزش روحی، ملاحظات فردی و تحریک ذهنی.
نفوذ ایده آل64: فرایندی است که طی آن رهبر پیروان را با ایجاد عواطف قوی نسبت به آنان هویت وابسته به خود می بخشد و در آنان نفوذ می کند (ازگلی و قنبری، 1382، 497). این بعد، به وسیله رهبرانی نشان داده می شود که به عنوان الگوهای نقش عمل می کنند، از طریق ایجاد یک بینش مشترک، حس هویت ایجاد می کنند و با غلبه کردن به موانع، حس اعتماد و غرور را به پیروانشان تزریق می کنند (لوینز65، 1997: 417). چنین رهبرانی قادرند که تلاش مورد نیاز برای رسیدن به سطوح بهینه توسعه و عملکرد را در کارکنانشان برانگیزانند (بس، اولیو، 2007، به نقل از اطهری، 1388)
انگیزش روحی66: رهبران با صحبت هایشان به افراد نیرو می دهند، نیک بینی و اشتیاق را افزایش می دهند، و بینش خودشان از آینده در دسترس را با شایستگی افراد ارتباط می دهند. آنها بینشی را فراهم می کنند که توان لازم برای انجام سطوح بالایی از عملکرد و توسعه را بر می انگیزاند (بس، اولیو، 2007) . آنها آینده جذابی که توضیح دهنده سازمان است را با سمبل ها نشان می دهند که این سمبل ها به عنوان اهدافی برای کار به سوی آینده سازمان در نظر گرفته می شوند (بش و هاتر، 1988؛ والدمیان و ایناستین، 1988). بدین ترتیب، کارکنان با دستیابی به اهداف متداول برانگیخته می شوند (بس، اولیو 1977).
ملاحظات فردی67: ملاحظات فردی یک ویژگی اصلی رهبری تحولی است و به معنای درک نیازهای رشدی پیروان است، در حالی که با هر یک از پیروان به طور خاص رفتار می شود. ملاحظات فردی همچنین معرفی کننده تلاش رهبر برای تشخیص، درک و ارضای نیازهای کنونی پیروان
نیز هست، در حالی که این نیازها را برای رشد پیروان به سطوح بالاتر استعدادهایشان در نظر می گیرند. این رهبران فرصت هایی را برای یادگیری کارکنان خود به وجود می آورند و با هر یک از پیروان به عنوان فردی که دارای نیازهای رشدی متفاوتی است، رفتار می کنند؛ و به پیوند نیازهای کنونی آنان به هدف سازمان کمک می کنند، در حالی که آن نیازها را در مواقع مناسب ارزیابی می کنند (نگونی68، 2005). در مقابل، کارکنان مسئولیت بیشتری را برای رشد شخصی شان به عهده می گیرند که شامل فعالیتی همچون تغییرات شغلی می باشد (بس، اولیو، 2007، به نقل از اطهری، 1388).
تحریک ذهنی69: رهبران تحولی از طریق تحریک ذهنی به پیروان کمک می کنند تا درباره مشکلات قدیمی به شیوه جدید فکر کنند. زمانی که ایده های رهبری برای حل مشکلات کنونی، قدیمی یا نامناسب باشد، پیروان در بررسی ایده ها، فرض ها و ارزش های خود مورد حمایت قرار می گیرند. در نتیجه پیروان، توانایی خود برای تشخیص، درک و حل مشکلات آینده، را رشد و توسعه می دهند (بس و اولیو، 1990). پیروان از طریق تحریک ذهنی، به حل کنندگان اثر بخش مشکلات تبدیل می شوند. از طریق تحریک ذهنی پیروان است که وضع موجود مورد سوال قرار می گیرد و روش های خلاقانه جدید برای توسعه سازمان و برای تحقق اثر بخش هدف های مورد نظر تحقق می یابد. (بس، 1985). تحریک ذهنی، علاقه پیروان در مورد آگاهی از مشکلات را بالا می برد و توانایی و رغبت آنان به تفکر درباره مشکلات به شیوه جدید را توسعه می دهد. تاثیر تحریک ذهنی، در افزایش توانایی پیروان در تفکر، درک و تحلیل مشکلات، و در بهبود راه حل هایی که ارائه می دهند، دیده می شود (رافرتی و گریفین70، 2004).
بنابراین، رهبرانی که در رفتارهای آنان چنین شاخصه هایی وجود داشته باشد، به عنوان رهبر تحولی شناخته می شوند. رفتارهای رهبری تحولی به توسعه فرهنگ سازمانی و جوی که پذیرنده، نوآور، ریسک پذیر و یاد گیرنده باشد، کمک می کند.
نقش رهبری تحولی در سازمان های آموزشی
سازمان ها به واسطه عصر اطلاعات، با محیط بی ثبات و تغییرات پیش بینی نشده ای مواجه هستند. امروزه سازمان ها برای موفقیت باید سریع، انعطاف پذیر و همواره در حال یادگیری باشند. در این میان و در شرایط محیطی پیچیده و به سرعت در حال تغییر که الزامات زیادی را به سازمان ها تحمیل می کند، نقش رهبران و مدیران از اهمیت بیشتری برخوردار است (ازگلی و قنبری، 1382). رهبران سازمان ها باید افرادی باشند که بتوانند سازمان ها باید افرادی باشند که بتوانند سازمان و اعضای آن را به یادگیری برای انطباق با تغییرات برانگیزد و هدایت کند. سازمان ها باید یاد بگیرند که چطور با تغییرات محیط کار، مشتریان و تغییر خواسته های آنان سازگار شوند (بس، 2000).
سازمان های آموزشی نیز از این قاعده مستثنا نیستند. تغییرات زیادی به واسطه انقلاب اطلاعاتی در این سازمان ها به وجود آمده است. رهبران سازمان های آموزشی، به عنوان سازمان های یاد گیرنده، اهداف را از طریق مشارکت یا مداخله افراد مختلف تنظیم می کنند. آنان برای هماهنگ کردن منافع آموزشی موسسات دولتی، اعضای آموزشی، مدیران، معلمان، دانش آموزان، والدین و جامعه تلاش می کنند. تحقیقات در سازمان های آموزشی نشان داده است که معلمانی که مدیرانشان نمره بیشتری در پرسشنامه رهبری تحولی داشتند، دارای انگیزه بالاتری بودند (اینگرم، 1997). همچنین کو71 (1990) در تحقیق خود در مدارس متوسطه نشان داد که معلمان و دانش آموزانی که مدیران آنان نمره بیشتری در پرسشنامه رهبری تحولی دارند، تعهد، رضایت و عملکرد بالاتری از خود نشان دادند. مدیران ستادی تحولی، نه تنها با اعضای آموزشی و در اجتماع خود اثر بخش تر هستند، بلکه احتمالاً بهتر می توانند مدیران و معلمان را به ناحیه و بخش خود جذب و نگهداری کنند. این می تواند به عنوان مهمترین نقش مدیران ستادی آموزشی باشد، زیرا اکنون بار مسئولیت و فقدان رضایت و اثر بخشی در موقعیت مدیران آموزشی منجر به کاستی جدی مدیران آموزشی شده است (بس، 2000). کانتر72 در راستای آنچه که برای سازمان یاد گیرنده مورد نیاز است بیان می کند که رهبرانی نیاز خواهند بود که یاد گیرنده محور باشند و به راحتی در سراسر مرزهای سازمانی عمل کنند. به خصوص سازمان های یاد گیرنده آموزشی نیازمند رهبرانی خواهند بود که به عنوان ناظر، هادی و سرپرست عمل کنند. رهبران آموزشی باید رهبرانی تحولی باشند و پیروان خود را به ورای منافع خود، به نفع کل برتر سوق دهند (بس 2000). آنها باید در روابط خود با مدیران و معلمان دموکراتیک باشند، و خود را در مواجه با کثرت مشکلاتی که مدارس در قرن 21 با آن مواجه می شوند، به عنوان عامل تغییر بدانند. آنان باید به کارکنان، مدیران و معلمان و دانش آموزان کمک کنند تا یاد بگیرند برای عصر جهانی شدن و تنوع و عصر اطلاعات و اقتصاد جدید سازگار و آماده شوند. بنابراین، رهبران آموزشی، باید رهبرانی تحولی باشند. آنها مانند رهبران در هر سازمان دیگری به ارتقای مزیت رقابتی در سازمان و مدرسه خود، از طریق مدیریت خوب، اجتماع خوب و روابط بین فردی و دانش تخصصی در این زمینه کمک خواهند کرد (سیرجیوانی73، 1990، به نقل از بس، 2000).
در گذشته ای نه چندان دور سازمان ها در محیطی غیر پویا و با ثبات به سر می برند؛ پیش بینی وقایع آینده تقریبا برایشان ممکن بود؛ مدیران می توانستند در شرایط مطمئن سازمان را مدیریت و برنامه ریزی کنند. اما به تدریج تغییرات مربوط به علم و فناوری، اقتصاد، فرهنگ و سیاست به سرعت سا
زمان ها را تحت تاثیر قرارداد، به طوری که ساختار سازمان های سنتی مناسب شرایط پیچیده و متغیر بازارجدید نیست و مدیریت شیوه های سنتی نمی تواند محتوی درون و برون سازمانی را بگشاید، پیش بینی نماید یا آن را کنترل کند. در سازمان های پست مدرن، سرمایه از پول یا ماشین آلات تشکیل نمی شود، بلکه به صورت دانش و اطلاعات است. در چنین شرایطی تنها راه چاره سازمان ها تبدیل شدن به یک سیستم یادگیری دائمی است تا بتوانند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزار لازم را جهت تطبیق با محیط فراهم آورند و بدین وسیله به حیات خود ادامه دهند.
نظریه سازمان یادگیرنده 74
نظریه سازمان یاد گیرنده با تشکیل نظریه های مربوط به یادگیری و یادگیری سازمانی شکل گرفته است. مفهوم سازمان یادگیرنده توسط پیتر سنگه75 (1990) منتشر شده است (تولبرت، مک کلین و مایرز76، 2002). او ابتدا مقاله ای تحت عنوان “ساختن سازمان یاد گیرنده، کار جدید مدیر” در سال 1990 را منتشر کرد و سپس در همان سال کتاب “پنجمین فرمان، خلق سازمان یادگیرنده ” را به رشته تحریر درآورد که در آن نظریه خود را به طور مبسوط شرح داد و با استقبال فراوان مواجه شد. سنگه در سال 1999 کتاب “رقص تغییر” را انتشار داد که در آن 10 چالش در فرآیند تغییر را مشخص کرده و زمینه های اجرایی سازمان یاد گیرنده را فراهم آورد (قدمگاهی، 1383).
نظریه پردازان تعاریف متعددی از سازمان یاد گیرنده ارائه کرده اند. پیتر سنگه سازمان یاد گیرنده را سازمانی می داند که در آن افراد به طور مستمر در حال توسعه ظرفیت های خود جهت تحصیل نتایجی هستند که به واقع طالب آنند، جایی که الگوهای تازه فکر کردن پرورش می یابد، محلی که خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می شود و بالاخره مجموعه ای که در آن افراد پیوسته می آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند (هدایت و روشن؛ 1384: 10)، سازمانی که به طور مستمر در حال افزایش ظرفیت خود برای ساختن آینده ای بهتر است. برای چنین سازمانی، بقا و ادامه حیات هدف نخواهد بود. یادگیری برای ادامه حیات (یادگیری انطباقی) مهم و حتی ضروری است. اما در یک سازمان یادگیرنده، یادگیری انطباقی الزاماً با یادگیری زاینده ممزوج خواهد شد. یادگیری ای که ظرفیت خلاقیت سازمان را باور سازد. (همان 22). سازمان یادگیرنده، بر توسعه و استفاده از ظرفیت های دانشی خود به منظور خلق ارزش های والاتر، تغییر رفتارها و بهبود نتایج سازمانی متمرکز است.(کینگ77، 2001).
به نظر داگسون (1993) سازمان یادگیرنده سازمانی است که با ایجاد ساختارها واستراتژی هایی به ارتقای یادگیری سازمانی کمک می کند. مایکل جی. مارکوارت نیز تعریف نسبتاً جامعی ارائه کرده است: “در تعریف سیستماتیک، سازمان یادگیرنده سازمانی است که با قدرت و به صورت جمعی یاد می گیرد و دائماً خود را به نحوی تغییر می دهد که بتواند با هدف موفقیت مجموعه سازمانی به نحو بهتری اطلاعات را جمع آوری، مدیریت و استفاده کند” (دعائی و عالی، 1384).
رابینز معتقد است این نوع از سازمان ها پایه و اساس فعالیت های خود را بر مفاهیم رفتار سازمانی، مانند مدیریت کیفیت جامع، فرهنگ سازمانی، سازمان بدون رمز، تضاد یا تعارض بین واحدها و دوایر سازمانی و رهبری تحولی گذارده و به پدیده هایی چون روراست بودن، خطر پذیری و رشد و توسعه ارج می نهند. سازمان یاد گیرنده از سیستمی حمایت می کند که

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   تحقیق دربارهمعنادار بودن

Leave a Reply