No category

پایان نامه با کلید واژه های تغییر سازمانی، انعطاف پذیری، رضایت شغل

یا رفتار ،آینده را پیش بینی کند (استنباط کند) (کراکر و همکاران ،1984). لاو و وودمن (1995) پنج بعد نمودار را بصورت زیر اصلاح نمودند ، انعطاف پذری (انعطاف پذیری تغییر) ، اهمیت (شدت و اهمیت فرآیند تغییر) ، معنا (معنای تغییر) ، اثر (اثر تغییر بر شیوه های کنونی) و کنترل (کنترل شخص بر تغییر). انعطاف پذیری مانند بعد علیت است. اهمیت و معنا به بعد ظرفیت مرتبط هستند. اثر و کنترل به بعد استنباط ها مربوط هستند. همچنین که لاو و وودمن به بررسی متغییرهای محل کنترل ، تعصب ، تعهد سازمانی و نگرش کلی نسبت به تغییر در پیش بینی پنج بعد نمودار تغییر و نگرش های مربوط به تغییر ویژه پرداختند. نتایج آنها پیشنهاد می دهند که نگرش افراد نسبت به تغییر حاصل درک شان از تغییری است که توسط نمودار تغییرشان هدایت می شود. برای درک تغییرات می توان پنج بعد نمودار تغییر معین شده در مطالعه ی آنها را تعمیم داد. لذا ، این مطالعه از این پنج بعد نمودار تغییر بعنوان پارامتر استفاده می کند.
کایند و همکاران (2000) از مقیاس نمودار تغییر پیشنهادی لاو و وودمن (1995) در بررسی رابطه بین باورهای کارکنان و برداشت های شایستگی و تغییر سازمانی و این تست استفاده کردند که آیا جو سازمانی در این رابطه میانجی گری می کند یا خیر. آنها استفاده از نمودار تغییر را انتخاب کردند زیرا ویژگیهای کلیدی آن به تعریف مسئله کمک کرده و مبحث تغییر معنا می بخشد. آنها مقیاس نمودار تغییر را از نظر عاملی تجزیه و تحلیل نموده و با استفاده از مدلسازی معادله ساختاری آن را آزمودند تا وجود ابعاد نظری را تعیین کنند.
نتایج شان پیشنهاد می دهد که نمودار تغییر ، یک پیش بین مهم شایستگی می باشد. جو سازمانی ، نقش میانجی جزئی در رابطه بین نمودار تغییر و شایستگی ایفاء نمود. در مطالعه دیگر (لاو و همکاران ، 2002) ، محققان از مفهوم نمودار تغییر برای بررسی نیروهای نهادی و فرهنگ سازمانی استفاده کرده و رابطه ی مثبت بین نمودار تغییر ، تعهد و رضایت شغلی را تائید نمودند. انعطاف پذیری تغییر ، ظرفیت تغییر و استنباط تغییر ، سه بعد نمودار شناختی هستند که توسط لاو و همکاران (2002) بکار رفتند. نتایج آنها نشان دادند که افرادی با تجربه ی تغییر بیشتر و آزادی تغییر ، نمودار تغییر مثبت تری خواهند داشت. با این حال ، افرادی با کنترل کمتر بر تغییر ، نمودار تغییر منفی خواهند داشت. لذا ، یک نمودار تغییر مثبت ، تاثیر مطلوبی بر رضایت شغلی و تعهد دارد. علی الخصوص ، افرادی با انعطاف پذیری و ظرفیت تغییر بالاتر ، تعهد و رضایت شغلی قویتری را نشان می دهند.
2-5 مقاومت کارکنان در برابر تغییر سازمانی
محیط پیچیده و متغیر امروزی ، سازمان ها را وادار به نوآوری و ایجاد تغییرات می کند ، اما کارکنان در سازمان ها واکنش های متفاوتی را در برابر این تغییرات از خود نشان می دهند که هر سکوویچ و می یر (2002) این واکنش ها را به پنج دسته زیر تقسیم می کنند :
مدافع تغییر : ابراز اشتیاق فراوان فرد نسبت به تغییر ؛ در این واکنش فرد دیگران را برای تغییر تشویق و ترغیب می کند و به پشتیبانی رسمی از آنچه که برای موفقیت تغییر لازم است می پردازد. این دفاع ممکن است شامل تشویق دیگران به مشارکت در تغییر ، اضافه کاری در مدت زمان اجرای تحول و نشان دادن پشتکار برای اطمینان از موفقیت تغییر باشد.
همکاری با تغییر : ابراز حمایت فرد از تغییر ؛ در این واکنش فرد به همکاری و تلاش برای تغییر می پردازد و برای فداکاری متواضعانه آماده است. این همکاری ممکن است شامل تحمل مشکلاتی که در حین تغییر رخ می دهد و پرهیز از رفتارهای مخالف برنامه تغییر باشد.
پذیرش تغییر (تسلیم شونده) : ابراز حداقل حمایت فرد از تغییر ؛ در این واکنش فرد از روی بی میلی به همکاری با تغییر می پردازد. رفتار تسلیم شونده ممکن است تنها شامل پیروی از دستورالعمل ها و یا انجام آنچه که برای تغییر خواسته شده است باشد.
مقاومت خنثی : ابراز مقاومت پنهان فرد در برابر تغییر ؛ در این واکنش فرد با انجام رفتارهای پنهان و نامحسوس خود قصد جلوگیری از موفقیت تغییر را دارد. این رفتارها می تواند شامل عدم پیروی از راهنمایی های مربوط به تغییر ، خود داری از انجام پیشنهادات و یا نالدین و شکایت از تغییر در میان همکاران باشد.
مقاومت فعال : ابراز مقاومت عمدی فرد در برابر تغییر ؛ در این واکنش فرد با انجام رفتارهای عمدی خود به مخالفت با تغییر می پردازد. این رفتارها می تواند شامل سرپیچی از درخواست ها ، دفاع از جایگزین های تغییر پیشنهادی و یا اظهار نظر علنی در مخالفت با تغییر باشد (یانگ ،2005 :31).
نحوه واکنش کارکنان نسبت به تغییرات بسیار مهم است ، زیرا شکست بسیاری از تغییرات در سازمان ها به دلیل مخالفت و مقاومت کارکنان در برابر آن تغییرات می باشد. به عنوان مثال والدرسی و گریفیتس (1997) در یک مطالعه طولی در طی سال های 93 تا 96 ، 500 سازمان بزرگ بین المللی را در حین اعمال تغییر سازمانی مورد مطالعه قرار دادند ، آن ها در این مطالعه دریافتند که بیش از نیمی از سازمان های تحت مطالعه ، مقاومت کارکنان در برابر تغییر را تجربه کرده اند و مقاومت نیز مهم ترین مشکلی است که مدیران در زمان اجرای تغییر با آن مواجه هستند (بووی و هدی ، 2001 : 535). بنابراین اگر مدیر متوجه نباشد ، قبول نکند و تلاشی برای مواجهه با این مقاومت انجام ندهد ، این مسئله می تواند حتی خوش بینانه ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند (بولوگنس ،2002 :1).
بریدگز تغییر و تحول را دو مقوله متفاوت در نظر می گیرد و معتقد است که افراد در برابر تغییر مقاومت نمی کنند ، بلکه این تحول است که باید با تغییر تطبیق داده شود. او می گوید : تغییر شامل موقعیت جدید ، جایگاه جدید ، رئیس جدید ، نقش های تیمی جدید و سیاست های جدید می باشد. در حالی که تحول فرآیند روان شناختی است که افراد آن را طی می کنند تا با موقعیت جدید وفق پیدا کنند و تا زمانی که تحول رخ ندهد ، تغییر هم رخ نمی دهد (بریدگز ،1991 : 4-3).
مطالعات نشان می دهند که تغییر معمولاً حالت روانی افراد را درگیر می کند. بنابراین هیچ پاسخ دقیقی به این مسئله وجود ندارد که چگونه و به بهترین شکل می توان تغییر را اعمال کرد و بر مقاومتها پیروز شد. از آنجائیکه افراد با هم متفاوتند ، ادراک آن ها و دلایل شان برای مقاومت نیز متفاوت است. در نتیجه پژوهشگران تنها می توانند در زمینه مواجهه و حذف مقاومت در سازمان تئوری پردازی کنند ، اما در نهایت تنها راه مواجهه اثربخش با مقاومت ، درک شرایط بخصوصی است که در افراد باعث مقاومت های بخصوصی می شود. (به نقل از بولوگنس ،2002 : 6).
بنابراین محقان بسیاری ، دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییر و راه های غلبه بر آن را مورد مطالعه قرار داده اند. مهم ترین دلایل مقاومت کارکنان و راه های غلبیه بر آن را که نظریه پردازان تغییر سازمانی مطرح کرده اند را دنت و گولدبرگ در جدول شماره 2-1 خلاصه کرده اند (دنت و گولدبرگ،1999 : 28).
جدول 2-1 : دلایل و استراتژی های مقاومت در برابر تغییر(دنت و گولدبرگ،1999)
نظریه پردازان
کرینتر
1992
گریفین
1993
الداگ و استرنز 1991
شرمرهورن
1989
دوبرین و ایرلند 1993
دلایل مقاومت
غافلگیر شدن
X
سستی و تنبلی
X
سوء تفاهم
X
X
X
X
تاثیرات سوء احساسی
X
X
X
X
عدم اعتماد
X
X
X
X
ترس از شکست
X
X
تعارضات شخصیتی
X
X
X
X
آموزش ناکافی
X
تهدید موقعیت و امنیت شغلی
X
X
X
X
X
شکستن هنجارهای گروهی
X
X
X
X
ترس از نتایج ضعیف
X
درک نادرست فرد از تغییر
X
عدم اطمینان
X
X
X
استراتژی های غلبه بر مقاومت
آموزش
X
X
X
X
مشارکت
X
X
X
X
X
تسهیل
X
X
X
X
مذاکره
X
X
X
X
X
تدبیر زیرکانه
X
X
X
X
X
مباحثه
X
X
X
X
مزایای مالی
X
حمایت های سیاسی
X
تهدید و اجبار
X
همان طور که کارشناسان تغییر سازمانی معتقدند که تغییر در سازمان ها از تغییر در نگرش انسان ها آغاز می شود (سادلر ، 1384 : 1) ، اغلب دلایلی که برای مقاومت در نظر گرفته شده است ، همان نگرش و برداشت کارکنان نسبت به سازمان و برنامه تغییر می باشد. کوتر بیان می کند که نحوه دید و برداشت کارکنان در مورد سازمان ، نیت ها و رفتارهای آن ها در سازمان را شکل می دهد و این نحوه دید افراد می تواند به عنوان یک مانع و یا یک تسهیل کننده در اجرای تغییرات باشد (کوتر ،1995 : 3). محققان اخیر مانند فولگر و اسکارلیسکی (1999) و کروپانزانو ، راپ ، موهلر و اسچ مینک (2001) ، عوامل نگرشی (مانند اعتماد ، عدالت و … ) را در تعاملات اجتماعی کارکنان مورد بررسی قرار داده اند و آن ها را به عنوان عوامل موثر بر روی مقاومت کارکنان در نظر گرفته اند.
2-6 مدیریت تغییر سازمانی
برای پیاده سازی موفق یک ایده تغییر گام هایی وجود دارد. این گام ها شامل توضیح عقلایی بودن تغییر و تعیین خروجی های مشخص و روشن (بنابراین افراد درک می کنند که به چه سمتی در حال حرکت هستند) ، دادن نقشی فعال به کارکنان در طراحی تغییر ، اطمینان یافتن از اینکه افراد می دانند که چگونه تغییر را ایجاد کنند ، گفتگو به جزئیات در ارتباط با خلق تغییر و پذیرش این موضوع که در این مسیر مشکلاتی وجود خواهد داشت ، می باشد. در ادامه سیستم پاداش دهی سازمان باید حامی تغییر باشد. اگر تغییر را یک فرایند فرض نماییم آنگاه برنامه ریزی برای تغییر ، در ماهیت خود ، استراتژیک خواهد بود و حداقل سه تا پنج سال زمان برای پیاده سازی و بودجه بندی جهت منابع مورد نیاز به منظور پشتیبانی آموزش رسمی و مربی گری در سازمان نیاز خواهد بود.
عنصر دیگر در فرایند تغییر ، آمادگی پیروان برای انجام وظیفه ای مشخص یا فعالیت مورد نیاز در فرایند تغییر است. چهار سطح آمادگی می تواند در کارکنان وجود داشته باشد :
سطح آمادگی 1 : ناتوان و بی میل یا نامطمئن
سطح آمادگی 2 : ناتوان ولی راغب یا مطمئن
سطح آمادگی 3 : توانا اما بی میل یا نامطمئن
سطح آمادگی 4 : توانا و راغب و مطمئن
در مسیر تغییرات سازمان برخی سازمان ها موفق می گردند در حالی که برخی دیگر کوشش برای تغییر را پس از مدتی رها می کنند. در بررسی انجام شده مشاهده گردید که در سازمان های موفق تغییر به آهستگی معرفی شده بود چرا که گردانندگان سازمان آموخته بودند که سازمان را به روش های سنتی مدیریت کنند. تاکید بر ایفای رفتارهای ملموس و مشخص بود و مدیریت با نمونه ها و مثال ها افراد را راهنمایی می نمود. در سازمانی که فرایند تغییر را ترک گفت آموزش اندکی در ارتباط با ساختار جدید تدارک دیده شده بود ، مشاوران بیرونی در ارتباط با تعیین ساختار جدید نظر و کمک داده بودند ، رهبری قوی وجود نداشت و اکثر اعضای سازمان احساس می کردند که در فرآیند تغییر طرف مشورت قرار نگرفته اند و تنها به آنها گفته شده که باید این تغییر را ایجاد کنند (استاب ،2003).
به هر حال تغییر می تواند خود را در سطوح مختلفی از دشواری آشکار نماید. یک گونه شناسی تغییر به منظور شناسایی و متمایز سازی سطوح تغییر برای اعضای یک سازمان نشان می دهد سطح دشواری یک تغییر با تاثیر آن بر پارادایم های موجود در موقعیت کاری یا باورهای جمعی اعضای سازمان ، ارتباط دارد. همناگونه که مشاهده می کنید این گونه شناسی چهار سطح ذیل را در بر دارد :
تغییر آلفا : تغییر در سطوح درک شده از متغیرها در درون یک پارادایم بدون تغییر در شکل آنها (به عنوان مثال : بهبود در مهارت ها)
تغییر بتا : تغییر در بینش

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   دانلود پایان نامه درموردقانون مجازات، جرم انگاری، مجازات اسلامی

Leave a Reply