No category

پایان نامه با کلید واژه های مدیریت تغییر، تعاملات اجتماعی، استراتژی

(پاسلز ،2006).
پیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار زیر باید برآورده شوند:
1- مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است
یک سیستم یا استراتژی اندازه گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده به خوبی پر شود.
مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشد.
2- انتخاب سبک مناسب رهبری در فرآیند تغییر:ذیلاً سه استراتژی متفاوت رهبری برای کار در تغییر ارائه می شود که هر یک از این استراتژی ها می تواند به تنهایی و یا به صورت ترکیبی (با توجه به موردی که سبک رهبری بر آن اعمال می شود) مورد استفاده قرار بگیرند.
3- رهبری تغییر از طریق قدرت: در این سبک مدیر:
پاداشها، ترفیع ها و ارتقاء ها را کنترل می کند.
تمام تصمیم ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می کند.
یک رهبر مستبد خیرخواه و هدایتگر است.
این سبک رهبری به هنگام یک بحران که تصمیمات باید به سرعت اتخاذ شوند می تواند اثر بخش باشد.
3- رهبری تغییر از طریق استدلال:
در این سبک مدیر
پیش از تغییر اطلاعات لازم را اشاعه می دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار کرده و چرائی تغییرات را به آنها توضیح می دهد.
انگیزه ها،نیازها،سنت ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می دهد.
این استراتژی رهبری وقتی به کار می رود که تغییر اجتناب ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ای نیست.
4- رهبری تغییر از طریق بازآموزی:در این سبک مدیر
تشخیص می دهد که نه قدرت و نه استدلال،به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی آورند.
به آموزش و توسعه ارزش می دهد.
به کارکنان اجازه می دهد و آنان را تشویق می کند تا برای چالشهای جدید،مهارتهای جدید را فرا بگیرند.
کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می کند،آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می ده و به آنها کمک می کند که به نفع سازمان،فراسوی توانایی خود تلاش کنند. این استراتژی برای رهبری تغییر در هنگام رشد،تغییر سریع و رقابت شدید اثر بخش است.
2-7-2 نتایج فعالیت های مدیریت تغییر
علیرغم رویکردها و مدل های پیشنهادی برای مدیریت تغییر ، داده هایی وجود دارند که نشان می دهند بسیاری از ابتکارات تغییر موفق نیستند. چندین تحقیق انجام شده نشان می دهند که مدیران ارشد از ابتکارات تغییر خود راضی نبوده اند. تحقیق انجام شده از نزدیک به صد شرکت در آمریکا نشان می دهد که هفتاد و پنج درصد مدیران از نتایج تغییرات و ابتکارات در جریان در سازمان خود ناراضی و ناخشنود هستند. تنها چهل و یک درصد از صد و هشتاد و شش مدیر ارشد (در تحقیق مشابه انجام شده به وسیله یک شرکت خصوصی نظر سنجی) از بسیاری از شرکت های تولیدی و خدماتی پیشرو در آمریکا ، از نتایج سیستم های مدیریت کیفیت جامع خود کاملاً راضی بودند و تنها سی و شش درصد از پیشرفت به روز فرایند مجدد خود رضایت داشتند. دلایل چنین خطاهایی به استفاده مدیران از تاکتیک های بازاریابی برای جلب موافقت کارکنان برای تغییر بر می گردد و این حقیقت که بسیاری از ابتکارات تغییر بر موضوعاتی تکیه دارند که به نظر کارکنان نسبت به مسائل اصلی و عمده در محل کار سطحی و جزئی هستند. یک تحقیق از هشتصد و نود و هشت شرکت تولیدی ، گزارش شده در سال 2002 ، اثر بشی استفاده ایشان از فعالیت های مدیریت تغییر همچون مدیریت کیفیت جامع ، کار کردن تیم محور و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را مورد بررسی قرار داد. تحقیق دامنه متوسطی از موفقیت را آشکار نمود. مروری بر هفتاد و دو مطالعه تجربی انجام شده بر توسعه سازمانی گزارش شده در سال 1992 نشان داد که پنجاه و سه درصد از متغیرهای وابسته هیچ تغییری را که ناشی از تلاش های توسعه سازمانی باشد نشان ندادند ، نه درصد تغییرات منفی را نشان دادند و سی و هشت درصد تغییرات مثبت را آشکار نمودند. این موارد نشان می دهند گرچه ابتکارات مدیریتی بسیار معمول می باشد اما به نظر می رسد که نتایج این تلاش ها نا امید کننده است. آن ها گمان می کنند که دلایل این نتایج نا امید کننده وجود رویکردی پراکنده و از هم گسیخته به جای رویکرد فرایند کسب و کار می باشد چرا که طراحی ، اجرا و کنترل در جایی که مصرف کنندگان واقعی تغییر وجود دارند اتفاق نمی افتد. این مشکل همچنین به دلیل فراهم ننمودن مالکیت کافی از تغییر برای مصرف کنندگان واقعی آن می باشد.
سایر نظریه پردازان نیز بر نیاز به بازنگری فعالیت های مدیریت تغییر تاکید نموده اند که خطاها در مدیریت تغییر ناشی از تکیه و تمرکز نادرست بر تغییر است. بسیاری از تغییرات به اشتباه از بالای سازمان آغاز می شود ، از طریق برنامه های سازمانی وسیع به پایین سازمان انتشار داده می شود و به موضوعاتی توجه دارد که مسائل عمده و اصلی برای کلیه گروه های کارکنان نمی باشد. برای موفقیت ، تغییر باید از پایین سازمان و از تیم های کاری آغاز گردد تا به صورتی مناسب در هماهنگی با تیم کاری قرار گرفته ، تعهد لازم در تیم بوجود آید و شایستگی های تیم برای اجرای تغییر توسعه یابد. تغییر یک فرآیند مداوم و بی انتها از سازگاری با شرایط و فرایندهای متغیر بوده و یک فرایند یادگیری است و تنها یک روش تغییر فعالیت ها و ساختار سازمانی نمی باشد. توسعه توانایی های افراد و تیم های کاری برای انعطاف پذیر و سازگار بودن ، جهت خلق تغییرات ، عاملی بسیار مهم می باشد.
همچنین مقاومت در برابر تغییر ممکن است که تعمدی نبوده و بازتابی از تمایل طبیعی افراد به ادعای مقام و مرتبه ، استقلال و تمامیت خود باشد. مقاومت در برابر تغییر ممکن است که مقاومت در برابر مالکیت باشد ، اگر که تغییر از ایده و ابتکاری خارج از دایره افرادی که مصرف کنندگان واقعی تغییر هستند سرچشمه گرفته باشد. پیاده سازی و انطباق واقعی با هر نوع تغییری تنها زمانی اتفاق می افتد که کارکنان تغییر را درونی ساخته و آن را بپذیرند. زمانی که کارکنان نیاز به تغییر را به طور درونی حس نمایند سپس مشتاق می گردند که تغییرات مورد نیاز در درون خود را که همراهی کننده هر فرایندی تغییری می باشد ، ایجاد کنند. ابتکارات تغییر آینده باید این مفهوم را با استراتژی های خود یکپارچه نمایند تا تعهد کارکنان و انطباق دراز مدت برای تغییر را به دست آورند.
در جمع بندی فعالیت های مدیریت تغییر ، به نظر می رسد که مالکیت کارکنان از تغییر و فرایندهای درونی که کارکنان تجربه می کنند عناصر گمشده در برخی مدل های تغییر باشد. تاکید بر تجربه های درونی کارکنان ، تمرکز فرایند مدیریت تغییر را از دیدگاه مدیریت تغییر بر عناصر بیرونی کارکنان به تغییر به عنوان فرایندی داخلی که هر کارمند در آن درگیر خواهد شد ، تغییر می دهد. این بینش متفاوت می تواند به عنوان عاملی برای افزایش نرخ موفقیت تغییرات آینده ، یافته ای ارزشمند باشد (پارسلز ،2006).
2-8) تعاملات اجتماعی و مقاومت در برابر تغییر
در دهه 1960 میلادی ، جامعه شناسان متعددی همچون بلاو (1964) ، گولدنر (1965) و لوینسون (1965) نظریه ای را بنام نظریه تعامل اجتماعی مطرح کردند. در دهه 1980 نیز ، این نظریه مورد توجه صاحب نظران سازمانی قرار گرفت (سی تون ، بنت و لیدن ، 1996 : 219). تعامل اجتماعی شامل مجموعه ای از تعاملات بین فردی است که تعهداتی را در میان طرفین درگیر ایجاد می کند (کرویانزانو و مایکل ،2005 : 874). نظریه تعامل اجتماعی بر اساس مفاهیم پاداش ها ، هزینه ها و منابع بنا شده است. پاداش ها شامل رضایت فرد و لذت بردن او از مشارکت در ارتباط است (تایبوت و کلی ، 1952 : 31). منابع شامل اقلام منقول و غیر منقول و رفتارهای فردی می باشد که هر یک از طرفین می تواند آن ها را به دیگری پاداش دهد (امرسون ، 1976 : 347). هزینه های تعامل اجتماعی نیز به خسارت ها و انرژی صرف شده در یک ارتباط و یا پاداش هایی که از همین رفتار می توان در جای دیگر بدست آورد ، گفته می شود (بلاو ، 1964 : 88).
به زعم اورگان (1988) ، در تعاملات اجتماعی کارکنان با سازمان ، قراردادهای اجتماعی بین آن ها منعقد می شود که این قراردادها ، تعهداتی در طرفین شامل انجام دادن و یا انجام ندادن کارهایی را ایجاد می کنند. کارکنانی که بر این مبنا رفتار می کنند ، در زمان تغییرات به تعهدات خود عمل می کنند و در برابر تغییرات مقاومت نمی کنند ؛ آن ها به دنبال شیوه های بهتری برای بهبود شرایط سازمان می باشند. بنابراین می توان ادعا کرد که نحوه رفتار کارکنان با سازمان و نحوه واکنش آن ها در برابر تغییر سازمانی بر اساس تعاملات اجتماعی آن ها با سازمان شکل می گیرد (کولیت ،2009 :33).
کروپانزانو و همکارانش (2001) ، تغییر سازمانی و دلایل مقاومت کارکنان در برابر آن را در چارچوب نظریه تعامل اجتماعی در نظر می گیرند و معتقدند که مقاومت کارکنان تحت تاثیر برداشت آن ها نسبت به رعایت عدالت در تعاملات اجتماعی آن ها با سازمان می باشد. این محققان درک افراد نسبت به عدالت را نیز تحت تاثیر درک آن ها نسبت به سه متغیر اعتماد ، تعهد و رفتار شهروندی سازمانی در تعاملات اجتماعی در نظر گرفته اند (کولین ،2009 : 4-3). تعاملات اجتماعی کارکنان در سازمان به عنوان چارچوبی است که می توان دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییرات را در آن جای داد. با توجه به مطالعات قبلی در این زمینه ، کارکنان پنج متغیر را در این تعاملات احساس می کنند که این متغیرها می توانند مقاومت آن ها را تحت تاثیر قرار دهند ، این متغیرها عبارتند از : ارتباطات ، تعهد ، عدالت ، رفتار شهروندی و اعتماد سازمانی. در ادامه ، پنج متغیر مذکور و ارتباط آن ها با مقاومت کارکنان در برابر تغییر سازمانی به تفصیل توضیح داده خواهند شد.
2-9 ارتباطات سازمانی و مقاومت کارکنان در برابر تغییر
ارتباطات25 طیف وسیعی از مباحث را در بر می‌گیرد. هر گونه تعریفی از این مبحث به همان گستره ارتباطات می‌تواند خیلی عادی و دم دستی و یا خیلی پیچیده و غامض باشد. ما می‌توانیم جنبه‌های متمایز ارتباطات را بر اساس این گونه تعاریف متفاوت تشریح و توصیف کنیم اما یک تعریف واحد و یکسان یافت نمی‌شود (لیونل26،1992، صص 3-5).
اغلبِ افراد برداشت روشن و واضحی از ارتباطات در ذهن ندارند. گروهی، ارتباطات را در سازمان منحصر به مکاتبات اداری و ارسال و دریافتِ نامه‌ها می‌دانند و آن را مترادف مکاتبات اداری در نظر می‌گیرند، گروهی دیگر از ارتباطات، وسایل ارتباطی مثل: تلفن، تلگراف، رادیو و امثال آن را به ذهن تداعی می‌کنند و برخی دیگر ارتباطات را در مقابل ضوابط و مقررات قرار‌داده و معتقدند، روابط باید جای خود را به ضوابط بدهد، به زعم اینان ارتباطات همان روابط شخصی و غیر اداری است. به هر‌ حال از ارتباطات معانی و برداشت‌های گوناگونی در ذهن افراد وجود دارد و شاید به همین علت است که نویسنده‌ای در تعریف ارتباطات آن را به آفتاب‌پرست27 تشبیه کرده است، واژه‌ای که در هر ذهن به رنگ خاصی در می‌آید و مفهوم ویژه‌ای به خود می‌گیرد. (الوانی، 1380، ص 168).
ارتباطات شاخه‌ی علمی تازه‌ای است که از تلفیق ریاضیات، فیزیک، روانشناسی، زیست‌شناسی، و زبان‌شناسی بوجود آمده است. باید افزود که این رشته‌ی تازه‌ی علمی نه تنها مورد توجه زبان‌شناسی و رشته‌های گوناگون علوم انسانی و اجتماعی قرار گرفته، بلکه به تدریج در علوم تجربی نیز راه باز کرده است.
از نظر مورهد و گریفین ارتباطات فرایندی است که دو یا چند بخش توسط آن اطلاعات مورد نیاز خود را مبادله وبا یکدیگر تبادل نظر می‌کنند. ارتباطات فرایندی است که در آن اطلاعات مبادله شده و از این طریق نوعی تفاهم بین طرف‌های ذینفع

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   پایان نامه با کلید واژه هایتعهد سازمانی، تعهد مستمر، اجتماعی شدن

Leave a Reply