مقالات و پایان نامه ها

کسب مزیت رقابتی

کسب مزیت رقابتی

برخلاف برخی نوشته های دانشگاهی و عقاید عامه، شواهد کمی دالّ بر این امر وجود دارد که اقدامات موثر و کار آمد مدیریت:

1- لحظه ای و دمدمی بوده.

2- درک و فهم دلایل موثر و کارآمد بودن آنها مشکل بود.

3- ضرورتاً وابسته به یک استراتژی رقابتی خاص سازمان است.

چنین به نظر می رسد که مجموعه اقداماتی به هم وابسته وجود دارند که مبین ویژگی های آن دسته از شرکت هایی هستند که در کسب موفقیت رقابتی از طریق نحوه مدیریت افراد خود، موفق و موثر بوده اند. این عوامل و اقدامات به شرح ذیل است:

1- امنیت استخدامی: امنیت استخدام مبین تعهد بلند مدت سازمان نسبت به نیروی کار خود است. با این حال، کارفرمایی که از طریق گفتار و کردار خود چنین نشان می دهد که کارکنان وی، غیر ضروری هستند، قادر نخواهد بود وفاداری بالا و یا ایجاد تمایل در افراد برای گسترش میزان تلاش های خود و برای       نفع رسانی به سازمان دست یابند. به علاوه، امنیت استخدامی به افزایش میزان تمایل کارکنان به شرکت منجر خواهد بود.

زیرا وقتی آنها نیازمند این باشند که شغل خود و یا حتی همکاران خود را از دست ندهند تمایل بیشتری برای مشارکت در فرآیند کار از خود نشان خواهند داد. امنیت استخدامی به حضور و مشارکت هرچه بیشتر افراد در جلسات آموزشی منجر می گردد. زیرا هم کارمند و هم کارفرما از انگیزه و تمایل بالاتری برای سرمایه گذاری روی آموزش برخوردار خواهند گشت.

2- انتخاب در استخدام: امنیت استخدامی و تکیه بر نیروی کار به منظور حصول موفقیت در رقابت بدین معنی است که فرد باید در انتخاب افراد شایسته و ذیصلاح، به شیوه ای مناسب، دقت بسیار کند. بیشتر نگرانی خط هوایی ساوت وست مربوط به استخدام و به کارگیری افراد شایسته بود. در واقع این شرکت تعدادی از بهترین مشتریان خود را به دالاس برد و آنها را در فرآیند استخدام متصدیان پرواز قرار داد. زیرا عقیده شرکت بر این بود آنهایی که در تماس مستقیم با کارکنان شرکت هستند بهتر نسبت به عواملی آگاهی دارد که از یک فرد، کارمندی عالی می سازد. سوای از شناسایی و به کارگیری افراد شایسته، استخدام دارای بعدی نمادین و مهم است. اگر فردی از یک فرآیند دقیق و سخت بگذرد، احساس خواهد کرد که وی به سازمانی نخبه وارد شده است (رضایی،1383،50-49).

3- دستمزدهای بالا: اگر شما خواهان استخدام افرادی خارج از سازمان بوده و بخواهید که آنها در سازمان باقی بمانند شما باید منابع بیشتری به آنها بپردازید. پرداخت دستمزدهای بالا به جذب داوطلبان بیشتری منجر می شود و دست سازمان را برای یافتن افرادی آموزش پذیر و تعهدپذیر نسبت به سازمان باز         می گذارد. نکته مهمتر اینکه دستمزدهای بالا مبین این پیام است که سازمان برای افراد خود ارزش و احترام قایل است خصوصاًَ اگر این دستمزدها از میزان متوسط بازار بیشتر باشد. کارکنان درآمد بیشتر را به عنوان هدیه و پاداش سازمان به آنها برداشت کرده و با جدیت بیشتری برای سازمان کار خواهند کرد. اغلب شرکت ها معتقدند که کاهش هزینه های نیروی کار امری اساسی در کسب موفقیت رقابتی است. این اعتقاد چندان درست نیست چرا که در بسیاری از سازمان ها هزینه های نیروی کار تنها بخش کوچکی از      هزینه های کلی سازمان را تشکیل می دهد.

4- پرداخت های تشویقی: همیشه این تمایل وجود داشته باشد که از پول برای حل هزاران مشکل سازمان استفاده گردد. اگر حالتی را در نظر بگیریم که در آن تمامی منافع حاصل از تلاش های افراد فقط به مدیریت ارشد یا سهامداران تعلق یابد افراد به زودی موقعیت و شرایط را شرایطی ناعادلانه خوانده، از انگیزه آنان کاسته خواهد شد.

5- مالکیت کارمندان: اعطای مالکیت به کارمندان متضمن دو منفعت است، اولاً این امر می تواند منافع  کارکنان و سهامداران را با یکدیگر سازگار و متوازن سازد و کارکنان را تبدیل به سهامداران کند، ثانیاً اعطای مالکیت به کارکنان سبب می شود که سهام در دست افرادی قرار گیرد که از تمایل بیشتری نسبت به اتخاذ دیدگاهی بلند مدت نسبت به سازمان، استراتژی آن و سیاست های سرمایه گذاری آن برخوردار هستند.

6- تسهیم اطلاعات: اگر قرار است  که افراد منبع مزیت رقابتی باشند واضح است که آنها باید به اطلاعات لازم برای انجام آنچه که برای موفقیت لازم است دسترسی داشته باشند. یکی از دلایلی که غالباً برای عدم افشای اطلاعات برای تعداد زیادی از کارمندان ذکر می شود این است که این اطلاعات ممکن است به بیرون رخنه کرده و به دست رقبا بیفتد.

7- مشارکت و تفویض اختیار(توانمد سازی کارکنان ): تسهیم اطلاعات یکی از پیش شرط های لازم برای ویژگی مهم دیگری است که در بسیاری از سیستم های کاری موفق یافت می شود. شواهد موجود حاکی از آن است که مشارکت به افزایش سطح رضایت و بهره وری افراد منجر می شود. استقلال یکی از ابعاد مهم شغل بوده وکانون توجه بسیاری از تلاش های  صورت گرفته برای طراحی مجدد شغل به عنوان بخشی از جنبش کیفیت زندگی کاری در دهه های 1960 و1970 است. ایجاد تغییر اساسی شامل حرکت از یک سیستم دارای کنترل سلسله مراتبی به سوی سیستمی است که در آن سطوح پایین تر از اطلاعات بیشتر و بهتری برای انجام امور خود برخوردارند و به آنها اجازه انجام امور مختلف برای تقویت عملکرد داده شده است.

8- تیم های خودگردان: آن دسته از سازمان هایی که از قدرت تیم های موثر استفاده کرده اند به نتایج علّی دست یافته اند، چرا که در تیم هر فرد از سوی همکار خود نظارت شده و انتظارات دو جانبه هر یک از افراد تیم از یکدیگر سبب هماهنگی کارها و نظارت بر کار می گردد.

9- آموزش و توسعه مهارت ها: یکی از عناصر اساسی و لاینفک بسیاری از سیستم های کاری جدید تعهد و پایبندی بیشتر به آموزش و توسعه مهارتهاست. باید به این نکته توجه داشت که این آموزش در صورتی بازده و نتایج مثبت به بار خواهد آورد که افراد آموزش دیده اجازه و فرصت استفاده از مهارت های آموخته شده را پیدا کنند. یکی از اشتباهات سازمان ها این است که ساختار کار را به گونه ای تغییر نمی دهند که امکان انجام امور مختلفی را برای افراد سازمان فراهم آورد. در چنین شرایطی مسلماً آموزش کمترین نتیجه را به بار خواهد آورد.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   انواع نمایشگاه­ ها

10- گذراندن دوره های آموزشی مختلف: داشتن افرادی در سازمان که قادر به انجام  امور مختلف باشند می تواند برای سازمان منافعی را فراهم سازد. یکی از این منافع آشکار این امر آن است که انجام کارهای مختلف می تواند به هر چه جذاب شدن کار منجر گردد (تنوع، یکی از ابعاد اساسی شغل است که بر چگونکی واکنش افراد در برابر کارشان تأثیر می گذارد). وجود تنوع در مشاغل امکان ایجاد تغییر در سرعت فعالیت و حتی در افرادی که فرد با آنها تماس برقرار می سازد فراهم می کند. به گونه ای که هر کدام از این موارد می توانند به هر چه چالشی تر شدن زندگی کاری منجر گردد. یکی دیگر از مزایای این افراد ساده سازی و شفاف سازی فرآیند انجام کار تا جایی است که امکان پذیر است. برخورداری از چندین مهارت مختلف، همچنین سبب تضمین امنیت استخدامی و شغلی فرد می شود به گونه ای که نگهداری و حفظ افراد دارای چندین مهارت برای سازمان ساده تر است.

11- مساوات طلبی: یکی از مهمترین موانع موجود برسر راه تمرکز زدایی تصمیمات، استفاده از تیم های خود گردان و تقویت تعهد و مشارکت کارمند، نمادهایی هستند که افراد را از یکدیگر جدا می سازند. لذا این نکته جالب توجه خواهد بود که بسیاری از شرکت هایی که به نیل به مزیت از طریق افراد، شناخته       می شوند دارای اشکال مختلفی از مساوات طلبی نمادین (راه هایی که از آن طریق به افراد درون و برون سازمان اعلام می گردد که عدالت نسبی موجود بوده و وضع به گونه ای نیست که عده ای فکر کنند و   عده ای دیگر به انجام امور بپردازند) باشند. این نمادها شامل شیوه لباس پوشیدن و در بعضی از سازمان ها مکان فیزیکی است.

12- فاصله کم میان پرداخت ها: اگر موضوع های مربوط به فاصله کم دستمزدها خصوصاً میزان پرداختی به مدیران ارشد اجرایی نسبت به سایرین، مطرح می گردد اما فشردگی دستمزد دارای بعدی افقی نیز هست. یارآوری این نکته مهم است که فاصله کم دستمزدها سوای از پرداخت های تشویقی است.  پرداخت های تشویقی به معنای اعطای پاداش به افراد به خاطر عملکرد شان است. زمانی که وظایف تا حدی به هم وابسته بوده مشارکت می تواند مفید و سازنده باشد لذا فاصله کم پرداخت با کاهش میزان رقابت میان فردی و تقویت مشارکت می تواند به منافع کارآمدی منجر گردد.

13- ترفیع از داخل: ترفیع از داخل، سبب تقویت آموزش و توسعه فعالیت ها می شود. زیرا وجود  فرصت های ارتقاء در درون سازمان سبب متعهد شدن کارکنان نسبت به کار فرمایان و همچنین به متعهد شدن کارفرمایان به کارکنان منجر می شود. این امر موجب  تسهیل تمرکز زدایی، مشارکت و تفویض اختیار     می گردد. همچنین افراد به موقعیت مدیران در جایگاه بالاتر  از خود اعتقاد می یابند و سبب ایجاد انگیزه برای انجام بهتر کارها می گردد و احساس وجود عدالت و برابری در افراد را به وجود می آورد. یکی دیگر از مزایا آن است که افرادی که در پست های مدیریتی قرار می گیرند واقعاً چیزی درباره کسب و کار سازمان، فناوری آن و اقداماتی که آنها مدیریت می کنند، می دانند.

14- اتخاذ دیدگاهی بلند مدت: بدترین اخبار درباره کسب مزایای رقابتی از طریق نیروی کار این است که انجام این کار زمان بر است و بهترین خبر آن است که مزیت رقابتی کسب شده پایدارتر بوده و تقلید و نسخه برداری از آن بسیار مشکل است. با این حال، زمان لازم برای انجام این کارها و آغاز جستجوی نتایج دستاوردها، نیازمند به اتخاذ دیدگاهی بلند مدت است. در کوتاه مدت، اخراج افراد در مقایسه با تلاش برای حفظ امنیت استخدامی احتمالاً بهترین و سودمندترین راه است. قطع آموزش نیز روشی سریع برای حفظ منافع کوتاه مدت است.

15- سنجش اقدامات کارها: سنجش و اندازه گیری، عنصری مهم در تمام فرآیندهای مدیریتی است واین نکته در مورد فرآیند مدیریت نیروی کار سازمان نیز صادق است. اندازه گیری دارای کارکردهای مختلفی است:

الف) بازخوردها دیدگاه لازم درباره نحوه کارکرد سازمان را فراهم می سازد. به عنوان مثال اغلب سازمان ها از سیاست ارتقاء از داخل حمایت می کنند اما به علت عدم وجود سیستم جمع آوری و گزارش دهی اطلاعات امکان نمی یابد.

ب) اندازه گیری این اطمینان را به وجود می آورد که آنچه سنجش شده، مورد توجه سازمان قرار دارد.

16- فلسفه فراگیر: داشتن فلسفه یا دیدگاهی فراگیر از مدیریت  بسیار مهم است. این امر سبب مرتبط ساختن اقدامات مختلف فردی با یک کل منسجم شده و افراد را قادر می سازد تا کوشش بیشتری از خود در مورد کارهایی که انجام سریع آنها با مشکل مواجه شده است از خود نشان دهند. همچنین وجود یک چنین فلسفه ای تشریح فعال و پویا بودن سازمان، توجیه آن و جلب حمایت از جانب ذینفعان داخلی و خارجی را تسهیل می کند. به طور ساده، اگر شما ندانید به کجا می خواهید بروید به جایی نخواهید رسید.

اقداماتی که بدون وجود درکی عمیق از دلیل انجام آنها و دلیل اهمیت آنها برای سازمان اتخاذ می شوند، مزیتی را برای سازمان فراهم نیاورده، بقای درونی و بیرونی سازمان را با مشکل مواجه کرده ونتایج درخشانی را به بار نخواهد آورد.