پژوهش دانشگاهی – بررسی ارتباط مدیریت عملکرد با اهداف استراتژیک بانک تجارت مبتنی بر مدل BSC- …

جامعه آماری عبارت است از مجموعه کامل اندازه های ممکن با اطلاعات ثبت شده از ویژگی های کیفی، در مورد گردآورنده کامل واحدها، که می خواهد استنباط هایی درباره آن انجام دهد با توجه به موضوع پژوهش، جامعه آماری این پژوهش را مدیران، کارشناسان، کارکنان و مشتریان شعب بانک تجارت بندر چابهار تشکیل می دهند. کل جامعه آماری شامل ۱۲ شعبه بانک تجارت و مشتریان آنها در شهرستان چابهار در استان سیستان و بلوچستان می باشد.
۳-۳ حجم نمونه
گروه نمونه مجموعه کوچکی از جامعه آماری است که مشتمل بر برخی از اعضا که از جامعه ی آماری انتخاب شده اند. بعبارت دیگر تعدادی از اعضای جامعه ی آماری که گروه نمونه را تشکیل می دهند. بدین ترتیب گروه نمونه یک مجموعه ی فرعی از جامعه ی آماری است که با مطالعه آن محقق قادر است نتیجه را به کل جامعه آماری تعمیم دهد. (سکاران؛ ۱۳۸۱) در این تحقیق بعلت محدود بودن جامعه مدیران و کارکنان، تعداد نونه با تعداد جامعه یکسان انتخاب شده است. به این ترتیب حجم نمونه مدیران ۳۱ نفر و کارکنان ۹۴ نفر می باشند. یکی از وظایف بانکها بجز تجهیز و تخصیص منابع ارائه خدمات بانکی می باشد. علاوه بر آن به دلیل سیستم یکپارچه بین شعب و بین بانکها تعداد اعضای جامعه مشتریان نامشخص می باشد. وقتی حجم نمونه نامتناهی می باشد n=nاست برای تعیین حجم نمونه مشتریان از روش زیر استفاده شده است:
بنابراین حجم نمونه تقریبا مساوی ۹۷ می باشد که در این تحقیق صد نفر تعیین می گردد. برای انتخاب مشتریان نیز از روش نمونه گیری آسان یا در دسترس مبنا قرار گرفته است.
۳-۳-۱ تعیین معیار ها و شاخص ها
بعد از تدوین و بیان استراتژی های سازمان و اولویت بندی استراتژی بانک تجارت چابهار، فهرستی از پروژه های مورد نیاز بانک و اقدامات لازم تهیه شده و براساس استراتژی های مرتبط با آن، طبقه بندی شدند سپس در این فاز از پروژه، با تکمیل روند مدیریت استراتژیک مرکز، به طراحی روش ارزیابی متوازن برای بانک تجارت شعبه مرکزی بندر چابهار می پردازیم.
ترجیحات عملیاتی و استراتژیک
اولویت بندی بر اساس پیش نیازی و محدودیت ها
تعیین معیار و شاخص های ارزیابی عملکرد
مبتنی بر BSC
ترجیحات عملیاتی و استراتژیک
الویت بندی بر اساس پیش نیازی ومحدودیت ها
تعیین معیار و شاخص های ارزیابی عملکرد مبتنی برBSC
شکل۳- ۱-معیارها و شاخص ها
۳-۳-۲ طراحی نقشهی استراتژیک بانک تجارت چابهار
به گفته آقایان کاپلان و نورتون، کلید اجرای موفقیت آمیز استراتژی در سازمان این است که افراد سازمان آن را فهمیده و درک نمایند که این موضوع خود شامل ایجاد فرآیند هایی پیچیده ولی در عین حال بسیار حیاتی بوده که طی آنها سرمایه های نامشهود به خروجیهای ملموس و مشهود تبدیل می شوند. در این میان نقشه استراتژی ابزاری مفید و مناسب برای به تصویر کشیدن این کار دشوار می باشد. به عبارت دیگر نقشه استراتژی ابزاری مفید و مناسب برای به تصویر کشیدن این کار دشوار می باشد. به عبارت دیگر نقشه استراتژی کمک می کنند، ارتباط برقرار میکنند، این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و و روشن میدهد تا بدانند چگونه مشاغل و فعالیتهای ایشان (در نهایت) به اهداف جامع سازمان متصل شده، و ایشان را درجهت انجام کارهایشان هماهنگ میکند.
در واقع شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن را نقشه استراتژی تشکیل میدهد که به گفته کاپلان و نورتون، پیاده سازی موفقیت آمیز کارت امتیازی متوازن مبتنی برآن است یعنی ترسیم دقیق روابط علی معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در چهار منظر مالی، مشتری، فرآیند داخلی و رشد و یادگیری.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و فرآیند ها و سیستم هایی که به پیاده سازی استراتژی کمک می کنند، ارتباط برقرار می نماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می دهد تا بدانند چگونه فعالیتهایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آنها را درجهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ می کند.
به اعتقاد مبدعان، کارت امتیازی متوازن بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین میباشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راههای دستیابی به مقصد مورد نظر میپردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه مأموریت وارزشهای محوری بپردازد (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است) سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می توانند به تدوین چشم انداز، یا همان چیزی که سازمان می خواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، اقدام نمایند. این چشم انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد.
همانند کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی نیز هم برای شرکتهای انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن باتوجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا می توان برای سازمانهای غیر انتفاعی منظر مشتری را به عنوان منظر نخستین در نظر گرفت. از این رو برای تدوین نقشه استراتژی یک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیند های داخلی و منظر یادگیری و رشد می باشد. لذا مدیران هر سازمان می توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، باتوجه به

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

ماهیت و زمینه سازمان خود، نقشه متناسب با سازمانشان را ترسیم نمایند.
به صورت خلاصه می توان مراحل تشکیل دهنده مدل تحقیق حاضر را به صورت زیر معرفی کرد.
۱-کمیته راهبری برنامه ریزی استراتژیک
کمیته راهبری، بالاترین مرجع تصمیم گیری در برنامه ریزی راهبردی است. وظیفه این کمیته شامل: حضور در جلسات کمیته راهبری برنامه ریزی راهبردی، ارائه نقطه نظرات و مشارکت کامل در فرآیند تدوین و اجرای برنامه های راهبردی است. اعضای این کمیته به گونه هایی انتخاب می شوند که:
الف) نماینده واقعی تمامی سطوح مدیریتی کارفرما باشند.
ب) نسبت به هم اعتماد داشته باشند.
ج) توانایی کارآفرینی و خلاقیت داشته باشند.
د) مدیران اجرایی، اداره کننده و هماهنگ کننده در آن حضور داشته باشند.
۲- شناخت وضعیت موجود با دیدگاه استراتژیک
شناخت وضعیت موجود، سنگ بنای تمامی ارکان و اجزای فرآیند تدوین برنامه های راهبردی محسوب می شود. مشخص کردن مسیر آینده هر سازمان بدون اطلاع از وضعیت واقعی که در آن قرار دارد مقدور نیست. این شناخت با دیدگاهی کاملا استراتژیک صورت می گیرد. در این مرحله اهداف، استراتژیها و برنامه های کارفرما در وضعیت فعلی شناسایی می گردد.
۳- شناسایی و مستند سازس اصول ارزشی[۴۳] و تدوین بیانیه چشم انداز[۴۴]بیست ساله و مآموریت[۴۵]پنج ساله
هر سازمان ممکن است خود را مقید به رعایت برخی اصول، باورها، ارزشها بداند که بر برنامه ها و عملیات او تأثیر بگذارد. ارزشهای سازمان ناشی از تربیت، تحصیلات و زمینه ها و فاکتور های بحرانی موفقیت، اصلی ترین گلوگاههای سازمان در مسیر نیل به مأموریت و چشم انداز محسوب می شوند. طبق اصل پارتو، اینها، در حدود ۲۰ درصد از عواملی هستند که درحدود ۸۰ درصد از موفقیت و شکست سازمان بدانها بستگی دارد. این فاکتور ها همیشه به صورت آشکار یا پنهان وجود دارد. مهم این است که بتوان با روشی علمی به شناسایی آنها پرداخت. اگر از مدیران مختلف در مورد فاکتور های بحرانی موفقیت آنها سؤال شود، هریک پاسخی متفاوت خواهند داد. در این مدل با بهره گیری از یک رویکرد سیستماتیک و شناخته شده بین المللی و با انجام مصاحبه های نظام مند و در نظر گرفتن چشم انداز و مأموریت، چند فاکتور بحرانی موفقیت شناسایی و استخراج شده و مستقیما راهبرد هایی جهت رفع آنها معرفی می شود.
۴- شناسایی قابلیتها و زمینه شایستگیهای قابل حصول
به طور کلی در مدلهای برنامه ریزی استراتژیک از رویکرد های برونگر یا مبتنی بر منابع در تدوین استراتژیهای رقابتی استفاده می شود. در این مدل از ویژگیهای مثبت هر دو به صورت منظم و منطقی در تدوین استراتژیهای رقابتی استفاده می شود. از آنجا که برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی میتوان با تجمیع قابلیتها، زمینه را برای ایجاد شایستگیهای منحصر به فرد و متمایز فراهم ساخت، در مدل سعی میشود سازمان را از این فیلتر نیز عبور داده و درصورت امکان، استراتژیهای ایجاد، گسترش و تجمیع قابلیتها و شایستگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی تدوین نمود.
۵- شناسایی ذینفعان کلیدی[۴۶] و بررسی اثرات متقابل سازمان و ذینفعان
ذینفعان سازمان مجموعه های از گروههایی هستند که بر فعالیت های سازمان اثر گذار یا از نتایج کار سازمان اثر پذیر هستند. در این مدل ذینفعان با استفاده از مدل مناسب شناسایی شده و درمورد آنها اطلاعاتی جمع آوری می گردد. در تحلیل ذینفعان سعی می شود مهم ترین راههای اثر گذاری و اثر پذیری ذینفعان و سازمان بررسی شده و بانمودار توصیفی ذینفعان، آن را به نمایش گذاشت. بی شک، خواسته ها و انتظارات تشکیلات بالادست و قانونگذار، تمایلات شرکتها و گروههایی با مسؤولیتهای اجتماعی، اصناف و اتحادیه ها، مردم، مشتریان و …. در تدوین استراتژیهای سازمان تأثیر گذار است. از طرفی در مدلهای تعالی سازمانی براین نکته تأکید می شود که سازمان متعالی، به صورت متوازن، خواسته ها و انتظارات تمامی ذینفعان را در تدوین راهبردیهای خود مد نظر قرار می دهد. از این رو شناسایی و بررسی ذی نفعان سازمان در کاهش ریسک انتخاب و اجرای استراتژیهای خاص از اهمیت خاصی برخوردار است.
۶- تجزیه و تحلیل عوامل درونی
تحلیل عوامل درونی سازمان، به منظور شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان در ابعاد متفاوت صورت می گیرد. در مدیریت استراتژیک، تحلیل عوامل درونی با دیدگاهی وسیع و همه جانبه صورت می گیرد تا تضمین حاصل شود که ابعاد مختلف موفقیت سازمان با ذره بینی مورد بررسی قرار گرفته است.
۷- تجزیه و تحلیل عوامل محیطی سازمان