مسئولیت پذیری و پاسخگویی و رویکردهای توانمندسازی

وتن و کمرون (۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اجرای برنامه توانمندسازی بسیار دشوار است .بسیاری با آگاهی از هزینه هایی که برای کنترل های بسیار زیاد می پردازند به این باور رسیده اند که اگر بعضی از این کنترل ها برداشته می شدند حجم عظیمی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمانها آزاد می شدند . در حالیکه در موارد زیادی این اتفاق افتاده است بسیاری از تلاش های ما برای تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال قرار نگرفته و با مقاومت روبه رو شده اند . بسیاری از مدیران که با مقاومت کارکنان خود برای مشارکت روبه روشده اند بارها در این مورد تلاش کرده اند .
وتن و کمرون (۱۹۹۸) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند .نگرش های مدیرارن را می توان به ۳ طبقه ساماندهی کرد :
نگرش های مدیران در مورد زیردستان : مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می کنند اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند .آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند .برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی باید درگیر کارها و مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقامات بالاتر انجام می دهند .آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان .استدلال این است : علاقمندم که افردم را توانمند سازم ، اما آنها مسئولیت نمی پذیرند .
فقدان امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند ، تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز را از دست بدهند . آنان سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش را تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت و یا مقام خویش ، دوست ندارند اسرار تجارت خود را به دیگران بگویند .آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند یا از عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است که : به توانمند کردن دیگران علاقمندم اما هنگامی که این کار را می کنم آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.
نیاز به کنترل دیگران : مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر ان حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .
ساختار سازمانی : علاوه بر دلایل ذکر شده در بالا ، کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمندسازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند : واقعیت این است که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمندسازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . به طور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتقاد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمندسازی سست شود .این گونه ساختارها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد .
بنابراین فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود مانع تغییر است .این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، فقدان یک بینش قابل اعتماد برای آینده ، تفکر کوتاه مدیت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تاکید دارند.
علاوه بر این فرهنگ فوق توسط یک نظام پاداش دهی که بر حفظ وضع موجود تاکید دارد تقویت می شود. (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،۲۷-۲۵)
۲-۱-۱۲-رویکردهای توانمندسازی
کوئین و اسپریتزر(۱۹۹۷ ) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند : رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی
۲-۱-۱۲-۱-رویکرد مکانیکی
بر اساس این دیدگاه ، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد.توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید و اجازه می دهد که در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح ، فرایندها را انجام دهند . دراین رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار وظایف مورد تاکید است .به طور خلاصه توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین .
راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از :
الف ) از مدیریت عالی شروع می شود .
ب) ماموریت ، چشم اندا
زها و ارزش های سازم
انی به روشنی تعریف می شود .
ج) وظایف ، نقشه ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند .
د) مسئولیت ها تفویض می شوند .
هـ) کارکنان در مقابل نتایج پاسخگو هستند .
باون و لاولر (۱۹۹۵)بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل تیم ها ، آموزش و پاداش تاکید دارند.اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمندشدن را داشته باشند .آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند . باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند .دوم اینکه آنان به اهمیت پاداش تاکید می کنند .
کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند .
مفهوم توانمندسازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است .