پایان نامه با کلید واژه های رهبری، تئوری، کارکنان، ۲۰۰۵:

چهارگانه رهبری می توان سازمانها را از جهت سبک رهبری مورد سنجش قرار داد و رابطه بازدهی سازماندهی و نوع رهبری را مشخص ساخت.

۲-۶-۳) رویکرد موقعیتی و اقتضایی
رویکرد اقتضایی، رویکردی است که اساس فکری آن، بر این محور استوار است که اصولاً جست‌وجوی بهترین راه برای رهبری که در همه موارد بتوان آن را به کار گرفت، امری محال و نشدنی است. از این‌رو، در این دوره محققان بر تلاش خود جهت شناخت رهبری افزودند که نتیجه کوشش آنها، نظریه‌های موقعیت و اقتضایی است. در این نظریه‌ها، متغیرهای دیگری نیز افزون بر ویژگی‌های شخصی رهبر اضافه می‌شود که بر سبک رهبر تأثیر می‌گذارد. این ویژگی‌ها عبارتند از: ویژگی‌های فردی کارکنان، ویژگی‌های گروه و ساختار گروه، بخش یا سازمان (رضائیان، ۱۳۷۹: ۳۹۲) که همه با تعامل یکدیگر بر سبک رهبری اثر می‌گذارند. در حالی که برخی از پژوهشگران مانند بلیک و موتن، مک گریگور بر این باورند که بهترین سبک رهبری وجود دارد، سبکی که بهره وری، رضایت خاطر، رشد و بهبود در تمام وضعیت ها را به حداکثر برساند. ولی بیشتر پژوهشهایی که در چند دهه ی اخیر صورت پذیرفته به روشی از این موضع حمایت می کند که بهترین سبک وجود ندارد. رهبران موفق و اثربخش می توانند سبک خود را با اقتضائات وضعیت وفق دهند. طبق تئوریهای اقتضایی اثربخشی رهبر به موقعیت بستگی دارد. به طوری که بعضی از رهبران در یک موقعیت یا سازمان اثربخش و کارآمد بوده و در موقعیت یا سازمان دیگر ممکن است اثربخش نباشد(رضائیان،۱۳۸۳).
مهم‌ترین نظریه‌های اقتضایی و موقعیتی به این قرار است: پیوستار رهبری، مدل نظریه رهبری وضعیتی، مدل اقتضایی (سبک ـ ساختار ـ توان)، نظریه سبک مدیریت سه بعدی رهبری اقتضایی فیدلر، نظریه منبع شناختی و نظریه رهبری مسیر ـ هدف. (البته برخی از اندیشمندان، نظریه مسیر ـ هدف را از مجموعه نظریه‌های رویکرد اقتضایی و موقعیتی جدا می‌کنند (لوتانز، ۱۹۹۵؛ استونر و همکاران، ۲۰۰۴؛ حقیقی و همکاران، ۱۳۸۲؛ رابینز، ۲۰۰۶؛ رضائیان، ۱۳۷۹؛ ساعتچی و عزیزپور پوبی، ۱۳۸۴؛ باس، ۱۹۹۹).
در سال ۱۹۶۷، فیدلر و همکارانش یک پرسشنامه تحت عنوان ناخوشایندترین همکار تهیه نمودند که در آن ۱۶ شاخص مشخص شده است. از پاسخ دهندگان خواسته شد. که بر طبق این شاخصها به همکارانشان نمره دهند (از۱تا۸). طبق این الگو، مدیرانی که از نظر ناخوشایندترین همکار نمره بالایی بگیرند طرفدار برقراری روابط صمیمانه بیشتری با زیردستان و همکارانشان هستند، ولی مدیرانی که دارای LPC پایین هستند بیشتر متوجه مسائل مربوط به کار بوده، سختگیر و خشن می باشند. فیدلر مطلوب بودن موقعیت را با سه عامل تعیین می کند:
الف- رابطه پیرو با رهبر:
مهمترین عاملی است که بر موفقیت مدیر اثر می گذارد. مدیری که روابط حسنه با کارکنان دارد نیاز به استفاده از مقام سازمانی و قوانین و مقررات برای نفوذ در زیردستان ندارد.
ب- انسجام وظیفه و روشن بودن اهداف:
نیز عاملی است که با قدرت مدیر رابطه مستقیم دارد. به عبارتی هر قدرکه وظایف منسجم تر باشند، مدیر با استفاده از قوانین و مقررات راحت تر می تواند از کارکنان بخواهد تا کارها را دقیق انجام دهند. وظایفی که تنوع هدف مسیر در آن پایین بوده و قابلیت تأیید از طرف کارکنان و صراحت و روشنی تصمیم های مربوط به آنها بالا باشد، از انسجام بیشتری برخوردار می باشند و بالعکس وظایفی که تنوع هدف – مسیر آنها بالا و قابلیت تأیید، صراحت و روشنی آنها پایین است، وظایف غیر منسجم می باشند.
ج- قدرت مقام :
هر قدر قدرت مدیر بیشتر باشد، قدرت مقام او بالاتر می باشد.
تئوری چرخه زندگی یا تئوری رهبری موقعیتی توسط پال هرسی و کنت بلانچارد ارائه شد. این تئوری بر این عقیده است که رفتار مناسب با شیوه رهبری با میزان بلوغ پیروان تغییر می کند. بلوغ اشاره به چگونگی برانگیختگی، شایستگی، تجربه و علاقه زیردستان در پذیرش مسئولیت دارد. با افزایش بلوغ زیردستان، رهبر نیز به تدریج از رفتار وظیفه مدار به سمت وظیفه مدار کم حرکت می کند و همزمان با آن از رفتار فرد مدار کم به سمت رفتار فرد مدار متوسط افزایش یافته و سپس کاهش می یابد(مصدق،۱۳۸۶). این تئوری رفتار رهبر را از دو جنبه کارمند مدار و وظیفه مدار بررسی می کند .
هرسی و بلانچارد در این تئوری با توجه به بلوغ کارکنان چهار سبک رهبری را بیان می کنند:
۱- سبک رهبری دستوری:
در این سبک، رهبر وظیفه مدار می باشد و به کارکنان توجهی ندارد. نقشها و مسئولیتهای کارکنان را مشخص می کند و با تکیه بر قوانین، مقررات و دستورالعملها کارکنان را موظف می کند که در کجا و در چه زمانی، چه وظایفی را و چگونه انجام دهند.
۲- سبک رهبری متقاعد کننده:
چنین رهبری بسیار کارمندگرا و وظیفه گرا می باشد. قوانین و مقررات مربوط به کارها و حمایت از کارکنان را تنظیم و اجرا می کند.
۳- سبک رهبری مشارکتی:
چنین رهبری بسیار کارمندگرا می باشد ولی توجه چندانی به وظیفه ندارد. کارکنان را در فرآیندهای تصمیم گیری و برنامه ریزی مشارکت می دهد. ارتباطات سازمانی عمودی دو طرفه و افقی می باشد.
۴- سبک رهبری تفویض اختیار به مرئوسان:
چنین رهبری توجهی به کارمند و کار ندارد. در حقیقت رهبر کارکنان را در انجام وظایفشان آزاد می گذارد و کنترل خاصی بر آنها ندارد. قوانین و مقررات خاصی در مورد حمایت از کارمندان وجود ندارد.

تئوری مسیر – هدف:
در سال۱۹۷۴، بوسیله مارتین ایوانز و رابرت هاوس ارائه شد. این تئوری
مبتنی بر الگوی انتظار در انگیزش می باشد، یعنی انگیزه فرد وابسته به انتظاراتی است که او برای پاداش قائل است. طبق این تئوری زیردستان تا جایی به وسیله رهبر یا مدیر برانگیخته می شوند که رهبر با مشخص کردن رفتارها و مسیرهایی که به پاداش مورد انتظار کارکنان می انجامد، عملکرد زیردستان را تحت تأثیر قرار دهد، با این فرض که دریافت پاداش بستگی به عملکرد اثر بخش زیردستان دارد(مصدق،۱۳۸۶). در این تئوری رفتارهای رهبری عبارتند از :
الف- رهبری هدایتی
ب- رهبری حمایتی
ج- رهبری مشارکتی
د- رهبری موفقیت طلب
تئوری رهبری مشارکتی در سال ۱۹۷۳ توسط ویکتور وروم و فیلیپ یتون ارائه شد. در سال ۱۹۸۸ این دو تئوری پرداز به همراه آرتور جاگو این تئوری را کامل نموده اند. در این تئوری سبکهای مختلف رهبری بر مبنای مشارکت زیردستان در امر تصمیم گیری بررسی می شود. در این تئوری که بر مبنای درخت تصمیم گیری می باشد، رهبر موقعیت خود را ارزیابی نموده و بر اساس متغیرهای موقعیت، مسیرهایی را که به راه کار می انجامد ، توصیه می کند.
۲-۶-۴)جست‌وجوی جانشین برای رهبری
نظریه‌های رهبری ارائه شده نتوانستند آن‌چنان‌که ادعا می‌شد، رضایت جوامع علمی و سازمانی را برآورده سازند (لوتانز، ۱۹۹۵)، ولی آنچه مشخص است این نظریه‌ها بر کل شخصیت یا تمامیت رفتار مدیریت تمرکز دارند و عدم توفیق آنها در دستیابی به این کلیت، اعتبار آنها را زیر سؤال برده است(باس، ۱۹۹۹).
نظریه جانشین برای رهبری بیان می‌دارد که می‌توان سازمان را بدون نیاز به رهبر، به وسیله جانشین‌های رهبری هدایت کرد. این جانشین‌ها عبارتند از: ویژگی‌های زیردستان، شغل و ویژگی‌های سازمان(لوتانز، ۱۹۹۵).
۲-۶-۵)نظریه برداشت یادگیری اجتماعی
این نظریه به دنبال مدل مفهومیِ جامع رفتار سازمانی بود تا دید تک بعدی نظریه‌های دیگر را اصلاح کند. این مدل بر نقش رفتار رهبر و ارتباطات مداوم و متقابل میان کل متغیرها تمرکز دارد.
۲-۶-۶)رویکرد ویژگی‌های فردی
توفیق نیافتن رویکردهای معرفی شده در ارائه راه حلی کامل در اثربخشی رهبری یا به عبارت دیگر، رهبری اثربخش، توجه اندیشمندان را بار دیگر به ویژگی‌های فردی رهبری جلب کرد(باس، ۱۹۹۹).
تئوری رهبری اثربخش از دیدگاه نهج‌البلاغه، بر پایه این جمله معروف قرار دارد که انسان برای پرواز نیازمند دو بال است: بال معرفت که به بعد فکری و عقلی مربوط می‌شود و بال ایمان که به بعد قلب و شهود مربوط است. انسان با هر دو بال می‌تواند پرواز کند و به وصال برسد. ازاین‌رو، این تئوری بر مبنای دو بخش اصلی که شرط واجب آن را تشکیل می‌دهند، قرار دارد:
۱- بعد معرفتی و ظاهری؛ ۲- بعد ایمانی.
نام “بعد معرفتی و ظاهری” از آن جهت بر این بعد نهاده شده است که هر انسانی با ویژگی‌ها و استعدادهایی متولد می‌شود و انسان‌ها به لحاظ این استعدادها و ویژگی‌های خدادادی است که از یکدیگر متمایز می‌شوند؛ فردی در حوزه هنری استعداد دارد و فردی دیگر در مباحث ریاضی. فردی با صورت زیبا آفریده می‌شود و فرد دیگر با قدرت بیان و کلام زیبا و نافذ و…، بعد معرفتی و ظاهری، به استعدادها و کمالات وجودی انسان که پروردگار به هنگام خلق انسان به هر کس آن‌گونه که خود بخواهد عنایت می‌فرماید، می‌پردازد. از این‌رو، شرط رشد و تعالی انسان، تفکر در این استعدادها و کسب معرفت درباره آنهاست.
رهبران اثر بخش در سازمانها دارای مهارتهای گوناگونی می باشند که این وظایف در سه سطح کلی بیان می شود(رضاییان، ۱۳۸۲).
۱- مهارت فنی:
این مهارت به دانش و توانایی های شخصی درهر گونه فراگرد یا حرفه اطلاق می شود.
۲- مهارت انسانی:
این مهارت عبارت از توانایی کار با انسان ها به نحو موثر و تشکیل گروههای کار آمد است. کلیه ی رهبران سازمان ها، ضرورتاً در تمام سطوح به مهارت های انسانی نیاز دارند و این قسمت مهم از رفتار رهبری به شمار می آید.
۳- مهارت ادراکی:
عبارتند از توانایی اندیشیدن در قالب مدلها، چهار چوب ها و روابط گسترده مانند برنامه های بلند مدت که در سطوح بالای سازمانی اهمیت زیادی دارد. مجموعه نظریه‌های ویژگی فردی شامل نظریه‌های رهبری تحول‌آفرین، کاریزماتیک، معنوی و خدمتگزار است که اینک به شرح اجمالی هر کدام می‌پردازیم.
الف) نظریه رهبری تحول‌آفرین
نظریه رهبری تحول‌آفرین، نخستین بار در سال ۱۹۷۸ به‌وسیله جیمز برنز مطرح شد. برنز “نظریه رهبری تحول‌آفرین” را به‌عنوان فرایندی اخلاقی مطرح ساخت که از آن طریق، رهروان و پیروان به سطوح عالی‌تر منزلت خواهند رسید (ساعتچی و عزیزپور پوبی، ۱۳۸۴: ۵). رهبران تحول‌آفرین، صاحب بینشی هستند که از طریق آن، دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشن‌تر و آینده‌ای مطلوب به جنگ و جدال و تلاش وا می‌دارند (ساعتچی و عزیزپور پوبی، ۱۳۸۴: ۵؛ آوولیو،۳۹ ۲۰۰۵: ۳۳۰؛ لیدن۴۰ و همکاران، ۲۰۰۲: ۱۸۸). ویژگی بارز رهبری تحول‌آفرین، ویژگی مراوده‌ای و کاریزماتیک است (ساعتچی و عزیزپور پوبی، ۱۳۸۴: ۶؛ آوولیو، ۲۰۰۵: ۳۲۹؛ تور۴۱ و اوفوری،۴۲ ۲۰۰۷: ۶۶۰)، به‌گونه‌ای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه می‌سازد (تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۶۰).
ب) نظریه رهبری کاریزماتیک
رهبری کاریزماتیک یا رهبری مبتنی‌بر جاذبه استثنایی، به‌گونه‌ای از رهبری گفته می‌شود که دارای قدرت و توانایی الهام‌بخشی
به پیروان باشد و این در حالی است که توانایی‌ها صرفاً از نیروی شخصیت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در این نوع رهبری، رابطه‌ای بدون استفاده از پاداش‌ه
ای مالی و اعمال زور برقرار می‌شود(کمالیان،۱۳۸۵).
ج) نظریه رهبری معنوی
رهبری معنوی شامل ارزش‌ها، عقاید و رفتارهایی است که ذاتاً به خود فرد و دیگران انگیزه می‌دهد. (براون۴۳و تروینو،۲۰۰۶: ۵۵۹) اساس این نظریه، هوش معنوی است و از اصلی‌ترین عناصر آن، عشق است (براون و تروینو، ۲۰۰۶، گارسیا – مورالز و همکاران، ۲۰۰۸). همچنین افراد با رهبری معنوی، به عضویت، تعهد و فرهنگی توفیق می‌یابند که نوعی بقای معنوی برای آنان به‌همراه می‌آورد (براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۵۵۹؛ گارسیا ـ مورالز و همکاران، ۲۰۰۸: ۸۹؛ تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۶۵). در واقع، رهبری معنوی غایت ایمان، اخلاق و رویکردهای رهبری مبتنی بر ارزش‌ها است (براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۵۵۹؛ تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۶۵).
به بیان دیگر، می‌توان رهبری معنوی را این چنین توصیف کرد که رهبری معنوی زمانی رخ می‌دهد که فرد در موقعیت رهبر مظهر ارزش‌های معنوی همانند صداقت، راستگویی، قابلیت اعتماد و تحسین شده باشد. (براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۵۹۹؛ گارسیا ـ مورالز و همکاران، ۲۰۰۸: ۸۸؛ تور و اوفوری، ۲۰۰۷: ۶۵۷)
د) نظریه رهبری خدمتگزار
رهبری خدمتگزار نشان‌دهنده تأثیرگذاری ایده‌آل و انگیزش در رهبری تحول‌آفرین است و عینیت آن در محیط اجتماعی است. (اسپیرز و لارنس، ۲۰۰۲: ۴۳۴) رهبران خدمتگزار الگویی نمونه برای پیروان خود و دیگر افراد هستند. آنان پیروان خود را مشتاقانه تشویق می‌کنند تا برای تغییر موقعیت فعلی بکوشند. (ریو۴۴ ۲۰۰۵: ۴۳۴) رهبران خدمتگزار، روابط بسیار عمیق و محکمی با کارکنان دارند و به‌خوبی آنها را یاری می‌رسانند تا استعدادهای بالقوه خود را کشف کنند. (ریو، ۲۰۰۵: ۱۶۲؛ اسپیرز و لارنس، ۲۰۰۲: ۴۳۶) این رهبران همانند حضرت مسیح، بودا و امثال آنان هستند، اگر مشکلی برای کارکنانشان پیش آید، همدرد و شنونده خوبی برای ایشان هستند و در نهایت، خود را متعهد به رشد افراد می‌دانند(اسپیرز و لارنس، ۲۰۰۲: ۴۳۴).
۲-۶-۷) نظریه رهبری اصیل
نظریه رهبری اصیل برای نخستین بار در سال ۲۰۰۴ از سوی مؤسسه رهبری گالوپ۴۵ از دانشگاه نبراسکا ـ لینکولن مطرح شد. تمایز اصلی این نظریه با دیگر نظریه‌های اخیر در زمینه رهبری این است که تئوری رهبری اصیل کلی‌تر است و بر سازه ریشه‌ای۴۶ تمرکز دارد (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۲۸). منظور از سازه ریشه‌ای، پایه‌ای است که رهبری مثبت را شکل می‌دهد.
تئوری رهبری اصیل، بر خود کنترلی (خود نظمی) و خودآگاهی رهبر و پیروان، سرمایه مثبت روان‌شناسی و نقش تعدیلگر مثبت سازمانی تمرکز دارد (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۲۹؛ فرای۴۷ و همکاران، ۲۰۰۸: ۴۵۹؛ اسپارو۴۸ ۲۰۰۵: ۴۲۱). رهبری اصیل الزاماً تحول‌آفرین نیست. برای مثال، به دنبال تبدیل پیروان به رهبر نیست.
رهبری اصیل در بیشتر موارد منظور خود را با عمل، نه با حرف و در قالب اصول، ارزش‌ها و اخلاقیات به دیگران منتقل می‌کند(فرای و همکاران، ۲۰۰۸: ۴۶۰)، درحالی‌که به‌طور مثال رهبری کاریزماتیک، با سخنوری و لفاظی به دنبال تأثیرگذاری و متقاعد کردن دیگران است (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۲۹؛ براون و تروینو، ۲۰۰۶: ۴۶۰). البته نظریه‌های رهبری معنوی و خدمتگزار نیز هر چند آشکارا یا به اشاره نقش خودکنترلی و خودآگاهی رهبری را همانند نظریه رهبری اصیل عنوان می‌کنند، ولی در سطح مباحث نظری باقی مانده‌اند و پشتوانه پژوهش‌های میدانی ندارند. همچنین نقش بافت سازمانی را نادیده می‌گیرند (آوولیو و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۳۱).
از این‌رو،

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *