No category

پایان نامه با کلید واژه های استراتژی، مدیریت تغییر، استراتژیک

د تغییر است ، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است.(دفت ، 1998 )
2-2 انواع تغییر:
تغییر استراتژیک12 : این نوع تغییرات در برگیرنده تغییرات گسترده و دراز مدت است که در سراسر سازمان صورت می گیرد. و به معنی انتقال به یک وضعیت آینده است که بر حسب هدف و چشم انداز استراتژیکی تعریف شده است که هدف و ماموریت سازمان را تحت پوشش قرار می دهد. این نوع تغییر در چارچوب رقابت های خارجی ، محیط های اقتصادی ، اجتماعی ، منابع درونی ، ساختارو فرهنگ سازمان ، اتفاق می افتد.
تغییر عملیاتی13 : مربوط به سیستم ها ، ساختارها ، روش ها ، تکنولوژی جدیدی می شودکه تاثیری فوری بر نظم کارها در داخل یک بخش ازسازمان است و نسبت به تغییر استراتژیکی تاثیر قابل ملاحظه تری بر روی رفتار افراد دارد.
تغییر دگرگون ساز14 : زمانی رخ می دهد که تغییرات اساسی و جامعی در ساختارها ، فرآیندها ، و رفتارهایی که تأثیر چشمگیری بر کارکردهای سازمان دارد وجود دارد. (آرمسترانگ، 2009 )
انواع دیگری از تغییر از دیدگاه لیندا آکرمن آندرسون ( 1986 ) :
تغییر توسعه ای15 : این نوع تغییر بر ارتقا مهارت ها ، دانش و عملکرد تمرکز دارد. تغییر از طریق آموزش ، توسعه مهارت ، توسعه فرآیند و ارتباطات اتفاق می افتد. همچنین این نوع تغییر افراد را همیشه در حال رشد ، چابک ، و کوشا در جهت رسیدن به سطح تازه ای از عملکرد نگه می دارد. انگیزه ایجاد این نوع تغییر در سازمان بهبود است در هر نوع تغییر توسعه ای دو پیش فرض اساسی وجود دارد: 1- افراد ظرفیت برانگیخته شدن را دارند. 2- اگر آموزش ، انگیزه ، منابع مناسب را دریافت کنند حتماً بهبود خواهند یافت.
تغییر انتقالی16 : تمرکز این نوع از تغییر بر طراحی مجدد استراتژی ، سیستم ها، فرآیندهای تکنولوژی کار است. جهت گیری این نوع تغییر تمرکز گسترده بر ساختار ، تکنولوژی و کارهای پروژه محور است. و هدف از ایجاد آن حل یک مشکل است. تغییر انتقالی یعنی جایگزینی یک چیز کاملا متفاوت با وضع فعلی و هنگامی آغاز می شود که مدیران سازمان متوجه مشکلی شوند که مورد پیگیری لازم قرار نگرفته است. به قول ریچارد بکهارد و رابین هریس (1987 ) سه مرحله در تغییر انتقالی وجود دارد : 1- وضعیت قدیم 2- وضعیت جدید 3- وضعیت انتقالی. در وضعیت انتقالی ، وضعیت قدیم کاملا باید اوراق شود و به ایجاد یک وضعیت جدید کاملا طراحی شده پرداخت. یکی از جنبه های حیاتی استراتژی های تغییر انتقالی روشن کردن تفاوت اساسی میان وضعیت قدیم و وضعیت مطلوب است. (چیزی شبیه تجزیه وتحلیل شکاف) و به تعیین پیامدهای ضمنی این شکاف می پردازد. این مجموعه عملیات تجزیه و تحلیل اثر نامیده می شود. که به ارزیابی اثرات انسانی و سازمانی می پردازد و اطلاعاتی اساسی برای ایجاد یک نقشه تغییر مناسب و کاهش آسیب های انسانی فراهم می سازد. تجزیه و تحلیل اثر مشخص می کند که چه جنبه هایی از وضعیت قدیم به درد وضعیت جدید می خورد و می شود به آن ادامه داد و چه جنبه هایی را باید به طور کامل کنار گذاشت.
تغییر دگرگون ساز : پیچیده ترین نوع تغییر است و به معنی تغییر بنیادین از یک وضعیت به وضعیت دیگر است. در این نوع تغییر قالب ذهنی حتما باید تغییر کند و جهت گیری این تغییر مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار و قالب ذهنی است. در این نوع تغییر تغییرات بازار و محیط آن قدر پر اهمیت است که پیشرفتی عمیق و سریع در جهان بینی افراد لازم است تا خودشان پی ببرند که وضعیت جدید را جایگزین عملیات جاری کرد.(نقوی، 1387 ). دو سوال کلیدی در مورد نوع اولیه تغییر سازمانی و انتقال از یک تغییر به تغییر دیگر وجود دارد. اول این که چه موقع یک سازمان از تغییر تدریجی استفاده می کند و چه موقع از تغییر بنیادی؟ دوم این که چرا تغییر و تحول از یک فرآیند تغییر تدریجی به تغییر بنیادی رخ می دهد؟ این دو سوال دو شکل از تغییر سازمانی را پیشنهاد می کند : اولی سازمانی را در برمی گیرد که در ابتدا تغییر بنیادی را شروع کرده اما به تدریج به سمت تغییر تدریجی حرکت می کند. این موقعیت می تواند به عنوان تغییر بنیادی اولیه که در ادامه توسط تغییر تدریجی دنبال می شود توصیف شود. دومی : سازمانی ممکن است در ابتدا تغییر تدریجی را دنبال کند اما به دلایلی مانند نرسیدن به هدف یا وضعیت مطلوب در ادامه تغییر بنیادی را دنبال کند. (Beugelsdijk,Slangen200).
2-3 مدل های تغییر:
2-3-1 مدل سه مرحله ای کرت لوین :
بر طبق نظر کرت لوین تغییر موفق نیازمند درهم ریختن وضع موجود17 ، (خارج شدن از حالت انجماد) تغییر دادن18 اوضاع به صورت یک وضعیت جدید و دوباره تثبیت کردن19 تغییر جدید برای دائمی ساختن آن است. وضع موجود را میتوان یک وضعیت تعادل در نظر گرفت. حرکت از این وضعیت تعادل ، نیازمند برهم زدن آن است که می توان به یکی از شیوه های به آن دست یافت :
میتوان نیروهای محرکی که رفتار را از وضعیت موجود دور می کنند ، افزایش داد.
می توان نیروهای بازدارند ه ای را که مانع از دور شدن از تعادل موجود می شوند ،کاهش داد.
می توان هر دو رویکرد را با هم تلفیق کرد.(رابینز، 2008 ).
2-3-2 مدل سیستمی تغییر
رهیافت سیستمی تصویر کلانی را از تغییر سازمانی ارائه می دهد و بر این باور است که هر تغییری چه بزرگ و چه کوچک ، یک تاثیر ‏آبشاری بر سازمان دارد.‏ اجزای اصلی سه گانه مدل سیستمی در نمودار 2 نشان داده شده است.‏
ورودیها
داخلی : 1- قوتها 2- ضعفها
خارجی : 1- فرصتها 2- تهدیدها
ساختار
کار
افراد
فن
خروجی ها
1-سطح سازمان
2-سطح گروه و بخش
3-سطح فردی
نمودار2-1 : اجزای اصلی مدل سیستمی
2-3-3 مدل هفت مرحله ای تغییر
کالب و فرومن در مدل تغییر خود هفت مرحله را در نظر می گیرند. ویژگی مدل آنها در این است که این مراحل نباید لزوما در توالی یا به ‏طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله می تواند به طور همزمان رخ دهد. آن ها مدل خود را توسط نمودار 2-2 ارائه می کنند.‏
نمودار2-2 : مدل هفت مرحله ای تغییر ( جزنی ، 1380 )
2-3-4 بیر20 ( 1990 ) :
بیر و همکارانش در مقاله ای “به نام چرا طرح های سازمانی موجب تغییر نمی شوند ” عنوان کردند که اکثر چنین طرحهایی براساس یک تئوری تغییر طراحی می شوند که از پایه نادرست و خطا می باشند. این تئوری عنوان می دارد که تغییر در دیدگاه ها به تغییر در رفتار منتهی می شود. برطبق این مدل رفتار افراد به طور دقیقی به وسیله نقشه ای سازمانی آنها شکل داده می شود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار آنها این است که آنها رادر داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم ،که نقش ها و مسئولیت ها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند این بافت جدید باعث می شودکه کارکنان دیدگاه ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند و شش گام را برای اعمال تغییر تجویز می کنند : 1- جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه وتحلیل مشترک مشکلات. 2- ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن. 3- جلب آرای همه در خصوص بینش جدید ، شایستگی اعمال آن ، هماهنگی و انسجام به منظور تداوم آن. 4- احیا و نوسازی تمام بخشها بدون آن که مدیران از بالا آن را هدایت کنند ، تحمیل نکردن مساله ، به هر بخش اجازه می دهد تا روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند. 5- نهادینه کردن فرآیند فوق از طریق سیاست ها ، سیستم ها و ساختارهای رسمی. 6- نظارت بر تعدیل استراتژی ها در پاسخ به مشکلات موجود.
2-3-5 ثرلی21 ( 1979 ) :
پنج روش را برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است:
روش هدایتگر22 : یعنی اعمال و تحمیل تغییر در شرایط بحرانی یا وقتی که دیگر روش های استفاده شده بی فایده بوده اند این کار با اعمال قدرت مدیریتی و بدون مشورت با افراد صورت می پذیرد.
روش توافقی23 : این روش تسهیم قدرت بین کارفرما وکارکنان است و اعمال تغییر نیازمند مذاکره ، سازش و توافق است.
روش “قلبها و ذهنها” یک تلاش همه جانبه برای تغییر دیدگاه ها ، ارزش ها و باورهای تمام کارکنان. این روش هنجاری به دنبال “جلب تعهد کارکنان”و ایجاد”بینش مشترک”است اما لزوما به معنای مشارکت یا مداخله نیست.
روش تحلیلی : یک روش نظری برای اعمال فرآیند تغییر با بهره گیری از مدل های تغییری که قبلا به آنها اشاره کردیم. این روش قدم به قدم و از تجزیه و تحلیل موقعیت شروع می شود ؛ با تعیین اهداف ، طراحی فرآیند تغییر و ارزیابی نتایج تغییر ادامه می یابد و به تعیین اهداف مرحله بعدی در فرآیند تغییر خاتمه می پذیرد. این روشی عقلانی و منطقی است که بسیار مورد توجه مشاوران داخل و خارج سازمان می باشد. اما در عمل تغییر به ندرت با چنین سهولتی آغاز می شود وخاتمه می یابد. احساسات وعواطف کارکنان ، عوامل قدرتمند سیاسی ، فشارهای بیرونی اجرای این روش معقول را دشوار می سازند.
روش عملگرا24 : این روش می پذیرد که شیوه رفتاری مدیران در عمل با آنچه که مدل های نظری ،تحلیلی می گویند شباهت اندکی دارد. بین آنچه مدیران فکر می کنند و آنچه عمل می کنند تفاوت اندکی وجود دارد.آنچه که مدیران فکر می کنند همان چیزی است که انجام می دهند. بنابراین طندگی واقعی روشی آماده و عملی را برای مدیریت تغییر پیشنهاد می کند. این روش و نگرش خاص به مدیریت تغییر ، با این باور همه گیر آغاز می شود که مشکلی وجود دارد ، اگرچه ممکن است به خوبی شناسایی نشده باشد. شناسایی راه حل های ممکن ،که اغلب بر مبنای خطا و آزمون استوار می باشند ، به شناسایی وروشن شدن ماهیت مشکل منجر می شود و همه بر لزوم پیدا کردن راه حلی تا حد امکان بهینه یا حداقل چارچوبی که از طریق آن بتوان راه حل را پیدا کرد آگاه میکردند. (آرمستراگ، 2009 ).
2-3-6 مدل فرآیند گسترش یافته :
در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل میک‌نند و موضوع تغییر مربوط به فرآیندهای متداول حل مشکلات و تصمیم گیری سازمان است. به طور معمول ، مدیریت عالی سازمان اهداف خود از تغییر را بیان میکند ، راهکارهای موجود مطالعه ، ارزیابی و یکی از آنها انتخاب می شود. ممکن است سازمان در ابتدای فرآیند ، نیازمند همکاری یک فرد به عنوان عامل تغییر به منظور پذیرفتن مسئولیت اقدامات مربوط به تغییر باشد ، که می تواند از اعضای سازمان باشد و یا تحت عنوان مشاور یا حتی عضو دعوت شده از خارج سازمان ولی عضو ستاد تغییر باشد. مراحل مدل فرآیند گسترش یافته را در نمودار زیر می توان مشاهده کرد: (مورهد گریفین، 1386 ).
2-4 ابعاد تغییر سازمانی
لاو و وودمن(1995)، سازه ی نمودار تغییر و ابعاد احتمالی آن را ساختند. یک نمودار ، ساختار شناختی است که دانش سازمان یافته در مورد یک مفهوم معین با نوعی محرکه را نشان می دهد (فیسک و تیلور، 1984). لاو و وودمن، این تعریف را اتخاذ نموده و فرض کردند که هنگامیکه یک سازمان دستخوش تغییراتی می شود، اعضای آن، تفاسیر و انتظاراتی از این تغییرات دارند. درک شناختی از تغییر توسط یک نقشه ذهنی هدایت می شود که ساختارهای دانش ویژگیهای تغییر و روابط بین رویدادهای تغییر مختلف را نشان می دهد. این نقشه به نمودار تغییر اشاره دارد. یک نمودار سه بعد کلی دارد که می تواند از نظر تئوری بصورت علیت ، ظرفیت و استنباط ها تعیین شود. علیت در نمودار تغییر ، چهارچوب دانشی را فراهم می سازد که علت وقوع تغییر را توضیح می دهد (لاو و وودمن ،1995). ظرفیت به شخص اجازه می دهد اهمیت یا معنای یک رویداد ، شخص ، فرآیند یا رابطه ی خاص را ارزیابی کند (مارکوس و زاجونک،1988). استنباط ها شخص را قادر می سازند بواسطه ی مشخص کردن احتمال وقوع رویدادها

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   پایان نامه با کلید واژه هایتعهد سازمانی، سابقه خدمت، تعهد عاطفی

Leave a Reply