سلسله مراتب، تلاش مضاعف

که به پرسشنامه داده شد، حاکی از آن بود که افراد زیر دست، رفتار سرپرست خود را عمدتاً بر حسب دو بعد یا مقوله محتوایی ادراک می کنند که بعدها مراعات و ساخت دهی نامیده شدند (ازگلی و قنبری، 1382: 76). با استفاده از این پرسشنامه پژوهش های زیادی انجام شد، ولی نتایج نشان داد که هیچ کدام از سبک ها، بهترین سبک نیست. بزرگترین انتقاد بر چارچوب مراعات/ ساخت دهی مربوط به این حقیقت است که عوامل موقعیتی و تاثیر این عوامل بر اثر بخشی رهبری را در نظر نمی گیرد. (شورینی، 1373: 55).
ناکامی پژوهش های رفتاری و فراگیری نگرش سیستمی در مسائل سازمانی، تاثیر عوامل موقعیت یا وضعیت را بیش از پیش مشهود ساخت. در اواخر دهه 1960 توجه بیشتر پژوهش ها به تعیین و شناخت عوامل موقعیتی رهبری معطوف گردید. بیشتر پژوهش ها و نگرش های موقعیتی سعی کردند عواملی که نشان می دهد کدام نوع رهبری در موقعیت داده شده ای اثربخش خواهد بود، را تعیین نمایند. نگرش اقتضایی بر اهمیت عوامل زمینه ای مانند ماهیت کاری که رهبر انجام می دهد، ماهیت محیط خارجی و خصوصیات پیروان تاکید می کند.
در مقابل این جریان، در دوره معاصر، جریان دیگری از رهبری به نام تئوری های جامع رهبری (FRLT26) پدیدار گشت که معنای معاصر رهبری را توسعه بخشید. FRLT پیوستاری را توضیح می دهد که 3 گروه از رفتارهای خاص رهبری را در بر می گیرد. این سه گروه عبارتند از: رهبری تحولی، رهبری تبادلی و رفتار انفعالی/ اجتنابی (اطهری، 1388).
رفتارهای رهبری تحولی، عملکرد افراد را فراتر از استانداردهای مورد انتظار از طریق افزایش تعلق و دلبستگی عاطفی رهبر با پیروان و سایر رهبران، پرورش می دهد (اطهری، 1388). رفتارهای رهبری تحولی سطح انگیزش پیروان خود را ورای ارزش های مبادلاتی ارتقا می دهند و بنابراین پیروان این رهبران به سطوح بالاتری از عملکرد و خود شکوفایی می رسند (برسون، اولیو27، 2004). رهبری تحولی در تلاش برای افزایش آگاهی پیروان نسبت به مسائل اخلاقی و تجهیز انرژی و منابع برای اصلاح سازمان به ارزش های اخلاقی پیروان متوسل می شوند (یوکل، 2002). آنها از فرایندهای جمعی یادگیری سازمانی حمایت می کنند، اعتماد دو جانبه ای را بین اعضای سازمان و رهبران به وجود می آورند و نگرش مساعدی نسبت به ریسک کردن و فعال بودن دارند (آراگون و همکاران28، 2007). پیروان رهبران تحولی، تعهد بیشتری به اهداف سازمان دارند، به کار سخت مشتاق اند، اعتماد بیشتری به رهبر خود دارند و سطوح بالاتری از تعلق و وابستگی را نشان می دهند(برسون و اولیو29، 2004).
برخلاف رهبری تحولی، رهبری تبادلی از طریق متوسل شدن به نفع شخصی پیروان، آنان را بر می انگیزند و مبتنی بر روابط مبادله ای است که به وسیله آن پیروی و اجابت پیروان با پاداش های مورد انتظار مبادله می شود (یوکل30،2002) . رهبری تبادلی نقش ها، وظایف پیروان و اهداف را به طور واضح و روشن بیان می کند و نتایج عملکرد افراد را با توجه به پاداش های مثبت و منفی ای که دریافت می دارند، ارزیابی و نظارت می نماید (اطهری، 1388). رهبری اجتنابی نیز فقدان رهبری و اجتناب فرد از رهبری را منعکس می کند. تلاشی برای توافق با پیروان و برانگیختن آنان، تنظیم استانداردها و بازخورد دادن به آنها وجود ندارد. (لوینز، ونگیت و گوتسر31، 1997). در رهبری اجتنابی رهبر از وظایف و مسئولیت های رهبری اجتناب می کند، تصمیم گیری نمی کند و زمانی که مورد نیاز است، حضور ندارد (نگونی32، 2005).
رهبری تحولی
به نظر می رسد که مفهوم رهبری تحولی و تبادلی ریشه در کار دانتون33 ، زمانی که رهبری تحولی و تبادلی را برای تفاوت بین رهبران انقلابی و معمولی مقایسه می کرد، داشته باشد؛ اما تحقیق سیستماتیک درباره رهبری تحولی و تبادلی در سازمان های مختلف ریشه در کار برنز34 (1978) دارد و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد (ازگلی و قنبری 1382: 496). کار اصلی برنز چارچوب محکمی برای تمایز بین رهبری تحولی و تبادلی ایجاد کرد.
برنز (1978) بیان می کند که یک ویژگی شاخص که رهبران در آن تفاوت دارند، کاریزما یا جذبه شخصی است. کاریزمابه عنوان قدرت یک رهبر در داشتن بصیرت و بینش نسبت به آینده است. طبق نظر نانوس و بنیس 35(1985) بینش، یک تصویر ذهنی از یک آینده ممکن ومطلوب سازمان است. بینش و بصیرت به هدف مهم یک آینده واقع بینانه، مطمئن و جذاب که بهتر از وضع موجود است، کمک می کند. از طریق بینش آنها قادر به ایجاد سطوح بالایی از انگیزش در میان پیروان و به ویژه ایجاد تعلق عاطفی قوی نسبت به آن هستند. ترکیب یک بصیرت، سطوح بالای انگیزش و تعلق فردی قوی، پیروان را به تلاش بیشتر برای تحقق تغییرات سازمانی یا اجتماعی وا می دارد. اغلب محققان زمانی که بین رهبران تحولی و تبادلی تمیز قایل می شوند، بصیرت را به عنوان یک عامل مهم در نظر می گیرند. در این صورت بسیاری از محققان کاریزما (و بنابراین بصیرت) را به عنوان یک عنصر مهم از رهبری تحولی تلقی می کنند (بس، 1985؛ نانوس و بنیس، 1985، برنز 1978). برنز (1978) بیان می کند که هر فردی که بصیرت و بینشی از آینده به وجود آورد و این بینش را به ارزش های پیروان پیوند دهد، برای بالا بردن استانداردهای رفتاری پیروان تلاش کند ونهایتاً باعث تغییر در یک جامعه، سازمان یا موسسه شود، می تواند به عنوان یک رهبر تحولی شناخته شود. توانایی رهبر برای ایجاد بصیرتی جذاب از آینده ای ممکن، عنصر اصلی رهبری تحولی است (کگان و دن هارتوگ36، 2004) . به عقیده برنز، تنها رهبرانی که ارزش های کافی تعیین می کنند و استاند
اردهای رفتاری برای افراد بیان می کنند، برای ارزش های مورد نظر تلاش می کنند و تاثیر مثبتی بر افرادی که با آنان زندگی می کنند، دارند باید به عنوان رهبران تحولی در نظر گرفته شوند (هاگس37، 1999). برنز (1978) اشاره می کند که بیان این نکته مهم است که همه رهبران تحولی کاریزماتیک هستند، اما تمام رهبران کاریزماتیک، تحولی نیستند. رهبران تحولی به این دلیل کاریزماتیک هستند که قادر به ایجاد بینش نسبت به آینده و ایجاد تعلق عاطفی قوی پیروان نسبت به آن هستند. هر چند این بینش و این روابط با نظام ارزشی پیروان در یک راستا قرار دارد و به آنان کمک می کند تا نیازهایشان را برآورده سازند. رهبران کاریزماتیکی که تحولی نیستند، نمی توانند بینش و تعهد عاطفی نسبت به آن را ایجاد کنند، اما آنان به منظور رسیدن به نیازهای خود تلاش می کنند (هاگس، 1999).
بنابراین، برنز (1978) در مطالعه بعدی خود درباره رهبری، دو شکل رهبری را از هم متمایز کرد: رهبری تحولی و رهبری تبادلی. او رهبری تحولی و تبادلی را در انتهای دو سر پیوستار رهبری قرار داد. بر مبنای ایده ای که برنز پیشنهاد داده بود، بس (1985) مفهوم رهبری تحولی و تبادلی را بیشتر توسعه داد. در حالیکه برنز (1978) رفتارهای تحولی و تبادلی را به عنوان دو سر انتهای پیوستار رهبری در نظر گرفته بود (به عنوان اشکال اثر بخش و کمتر اثر بخش رهبری)، بس38 (1985) یک مفهوم کاملاً متفاوت ارائه داد، یک تئوری دو عاملی رهبری. اشکال تحولی و تبادلی رهبری از نظر او یکدیگر را می ساختند (اولیو و بس، 1988). برای بس (1985) رهبری تحولی و تبادلی دارای دو مفهوم مستقل، اما ابعاد وابسته رهبری بودند. این بدان معنا است که رهبران تحولی و تبادلی را نشان دهند (کگان و هارتوگ،39 2004) به عقیده برنز (1978) تمایز اصلی و ویژگی اصلی رهبری تحولی و تبادلی بر فرایندی است که رهبران، پیروان را بر می انگیزند یا اینکه چطور رهبران به ارزش ها و انگیزه های پیروان پاسخ می دهند، است(بس و هاتر، 1988) .
رفتارهای رهبری تبادلی خیلی کم باعث تغییر در سازمان می شود. برای اینکه تغییر رخ دهد، سازمان ها به رهبری تحولی نیازمند هستند که تعهد و تلاش زیاد اعضای سازمان که برای تغییر سازمانی مورد نیاز است، را بالا ببرند (لیتوود، تاملینسون40، 1996). بس (1985) رهبران تحولی را در عمل متقابل با زیر دستان به منظور ایجاد تغییر سازمانی می دید. پیروان رهبران تحولی در مقایسه با رهبران تبادلی، اطلاعات بیشتری را از رهبر خود می گیرند، علاقه بیشتری به اطلاعات کاری برای تحقق کامل اهداف از خود نشان می دهند. رهبران تحولی بر همسو کردن پیروان با اهداف سازمان تمرکز دارند، در حالی که محیطی را برای یادگیری آنان نیز فراهم می کنند (برسون و اولیو41، 2004). این رهبران بر رشد فردی زیر دستان، ارتقای عملکرد آنان، که در واقع منجر به رشد سازمانی می شود، تاکید دارند. در کل رهبران تحولی، در مقایسه با رهبران تبادلی، رضایت و تعهد پیروان (کگانو هارتوگ، 2004) انگیزش و عملکرد آنان (بس و اولیو، 1990) را افزایش می دهند. این رهبران نگرش سازمانی پویا خلق می کنند که دگرگونی هایی را در ارزش های فرهنگی ایجاد
می کند که این دگرگونی ها به شکل نوآوری در سازمان منعکس می شود(اوزارلی42، 2003).
رهبری تحولی یکی از گروه های مدل رهبری است که رهبری را به عنوان یک فرایند یا تعامل اجتماعی تاثیر گذار توصیف می کند؛ و آن فرایندی است که در آن یک فرد یا یک گروه از افراد، رفتار افراد دیگر در یک مجموعه سازمانی را به منظور تحقق اهداف سازمانی تحت تاثیر قرار می دهد (یوکل، 2003) پاول هرسی43 و کنت بلانچارد44 رهبری تحولی را چنین تعریف می کنند: فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل و سیستم (هرسی و بلانچارد، 1995). رهبران تحولی از طریق گفتار و کردارشان، کل جامعه را دچار تحول می کنند. نفوذ رهبران تحولی مبتنی بر توانایی هایشان برای الهام بخشی به دیگران از طریق کلمات، گفتگو، بینش و اقدامات آنها می باشد (بزرگ اشرافی، 1387). رهبر تحولی از طریق سیستم ارزش ها و باورهای مشترک اثر گذاری می کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می دارد (خدامی، 2006).
برنز (1978) نیز رهبری تحولی را به عنوان فرایندی که در آن “رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند” تعریف می کند. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را در پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو45 (1954) این نظریه بر تقویت نیازهای بالاتر پیروان تاکید می ورزد. پیروان از سطح “خودروزمره” به سطح “خود بهتر” ترفیع داده می شوند. در نظر برنز، رهبری تحولی توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیر دستان، اثر گذاری داشته باشند. از نظر برنز، رهبری یک فرایند است، نه مجموعه ای از فعالیت های مجزا. برنز رهبری را به عنوان “جریانی از پیوندهای تکاملی که در آن رهبران به طور مرتب، پاسخ های معنی دار از سوی پیروان دریافت می دارند و رفتار خود را براساس این واکنش های حمایت گرانه یا مقاومت کننده فرایندی پایان ناپذیر از جریان موافق و مخالف اصلاح می کنند” تعریف می کند. رهبری تحولی را هم می توان به عنوان یک فرایند نفوذ سطح خرد در
بین تک تک افراد به شمار آورد و هم به عنوان یک فرایند نفوذ سطح کلان در جهت بسیج قدرت برای تغییر سیستم های اجتماعی و یا اصلاح سازمان ها تلقی کرد (ازگلی و قنبری، 1382: 492). جدول زیر الگوهای رهبری تحولی از دیدگاه صاحبنظران مختلف را نشان می دهد:

جدول 1-2 الگوهای رهبری تحولی از دیدگاه صاحبنظران مختلف (اقتباس از ساعتچی و عزیز پور شوبی، 1384)
محقق
متغیرهای الگوی رهبری تحولی
بنیس و نانوس (1985)
جلب توجه از طریق بصیرت، اعتماد سازی از طریق انتصاب نیروها مبتنی بر شایستگی و توسعه نیروهای انسانی، انتقال مفاهیم از طریق برقراری ارتباط
بس (1985)
نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، تحریک ذهنی، ملاحظات فردی
تیکی و دوانا46
تشخیص نیاز برای توسعه نیروها، خلق بصیرتی جدید و تغییر نهادی
ناتلر و توچمن (1989)
بینش دهی، توانا سازی، ساختار دهی، انرژی دهی، اعمال نظارت و پاداش دهی
کونگر (1989)
تشخیص فرصت های مناسب و ضعف ها در موقعیت کنونی، فراهم ساختن ابزاری برای دستیابی به بصیرت، اعتماد سازی و انتقال بصیرت

ساعتچی (1376)
انگیزه قدرت، انگیزه پیشرفت، توانایی شناختی، اعتماد به خود، داشتن جرات، مرجع کنترل درونی، صلاحیت فنی، بینش نسبت به افراد و موقعیت، حفظ میزانها با معیار های بالا، استواری در شرایط سخت، جبران سریع شکست ها، حمایت و پشتیبانی و تقسیم قدرت
هرسی و بلانچارد47
(1988)

وحدت اهداف، ایجاد مشارکت، مدیریت بر مبنای هدف، پیگیری موثر، شناخت متغیر های محیطی، توسعه منابع انسانی، برقراری انضباط سازنده، اتخاذ تصمیم های راسخ، ایجاد پویایی های گروهی، برنامه ریزی و اجرای تغییر، برقراری ارتباط اثر بخش، شیوه رهبری مناسب و برقراری ارتباط با همدلی
پوندر48 (2001)
انگیزش الهام بخش، سازگاری گفتار با رفتار، نوآوری، مدیریت عاطفی، ملاحظات فردی و انگیزش هوشمندانه
یو، لیتوود و جانتسی49(2002)
ایجاد بصیرت و چشم انداز، اجماع در مورد اهداف گروه، الگوسازی، فراهم ساختن حمایت فردی، فراهم کردن انگیزش هوشمندانه، انتظارات عملکردی بالا و پاداش اقتضایی

بس و آولیو 50 مفهوم و ایده برنز (1978) در مورد رهبری را توسعه و مفهوم رهبری تحولی را ارائه نمودند. بس و آولیو معتقدند که رهبری تحوی زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند (استون و دیگران 51، 2003: ص 2).
رهبری تحولی فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدف ها و ماموریت ها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند.
رهبران تحولی قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. این رهبران تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز مورد نیاز را شکل دهند، احتمالاً قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم اندا

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *